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奈侍狻Ｗ哉獯尉缤纯迹飧鲆欢仁鞘澜缱钋康木么蠊艘淮卫�12年之久的下滑，日本跟不上于其统治汽车世界的原定进度了。
日本汽车制造商的真正问题不是日元的走高，也不是国内经济的减弱——而在于微型面包车和SUV，艾科卡和卢茨的作品。日本人的阵脚被打乱了，美国三大汽车巨头在随后的10年间所经历的繁荣，是在1990年时所无法想象的。
1990年，汽车业的宣传口号是“精益制造”，即丰田生产体系（Toyota Production System… TPS）。但是，美国在那10年中竞争能力的复苏与精益制造却没什么关系。在生产率和制造质量方面，美国三大汽车公司仍落在日本人之后，让他们居于领先的，是那些乘用卡车巨大的销量，日本人几乎错过了这次大发横财的机会。
也许是由某些象征意味，在本田宗一郎去世后第二年，本田公司就在美国犯了第一次重大的产品方面的错误。1992年，本田公司曾经漫不经心地搞过其第一款微型面包车，但是那款车在美国的销售情况非常差。而丰田公司自从在1988年推出雷克萨斯以来，似乎已经变得势不可挡。然而，在1993年，丰田在美国市场推出的第一款大型皮卡车也以失败而告终，而其被人们寄予厚望去击败克莱斯勒微型面包车的大霸王（Previa）微型面包车，也只取了很一般的成绩。
美国汽车公司将在15年的时间里阻击日本的进攻，21世纪前5年几乎过去了，丰田、本田、日产和其他一些日本汽车品牌才开始推出有竞争力的全系列轻型卡车、SUV和微型面包车等，与美国人相抗衡。日本人忙于在美国急追猛赶，甚至已经跟不上欧洲的复兴进度了。1993年，当日本和欧盟就一项进口配额问题达成一致时，似乎欧盟只是在拖延一项势在必行的事务而已。但是，10年后，日本人甚至连所允许的配额都满足不了了。SUV和微型面包车彻底将日本车挤出了行列，而艾科卡也很乐于接受因此而带来的荣誉。“吉普是全世界最好的品牌，”艾科卡在20世纪90年代曾夸口说，“无论欧洲人和日本人做得多好，他们都从没有做出过像微型面包车这样的汽车。在全世界的范围内，这都是一次本垒打。”
《传奇》 第四部分个人风格（1）
战后汽车业的每一个伟大的人物都具有某一种影响力，这种影响力往往会激励他们的下属，但同时也经常导致他们与自己的上司之间发生激烈的冲突。费迪南德•；皮耶希与自己所经历过的每一任上司作对，他的舅舅也不例外。李•；艾科卡不断地惹恼亨利•；福特二世，但最后他无功而返。鲍勃•；卢茨深深地激怒他的每一任老板，包括艾科卡、亨利•；福特二世和埃伯哈德•；冯•；金海姆。卢茨总是抢上司的风头，有几次在关键性的时刻，正是这一点阻碍了他的职业发展。而他的最后两任老板，克莱斯勒公司董事长鲍勃•；伊顿和通用汽车公司CEO里克•；瓦格纳，则完全是在学习如何与他相处。
他们六人每一个都个性鲜明，而且他们有一个共同点，那就是决不缺乏自信心；他们都善于沟通，尽管采用的方式各不相同；他们都能够调动整个公司——那些由数千名员工构成的庞大而繁杂的官僚机构——的积极性。20世纪末，汽车业的CEO们都在模仿他们的风格。戴姆勒…克莱斯勒公司董事长约尔根•；施伦普模仿的是艾科卡的风格，艾科卡——不知是有意的还是无意的——效仿的则是亨利•；福特二世和本田宗一郎。实际上，20世纪80年代在美国的时候，年轻的施伦普曾经欺骗性地策划了一次与艾科卡的会晤，当时他只是为了能见一见这位大师，学习他作为领袖人物的一些超凡魅力。
鲍勃•；卢茨与生俱来的那种搞汽车的个人风格激励了汽车业诸多最高位置上的领导者——从福特的雅克•；纳塞尔（Jacques Nasser）到戴姆勒…克莱斯勒的沃尔夫冈•；伯恩纳德（Wolfgang Bernhard）。曾在埃伯哈德•；冯•；金海姆手下工作过的6名汽车业CEO都吸收了这位伟大人物的风格元素，而亨利•；福特二世的哲学大师风格则成为两位美国总统效仿的典范。
这六人改变了21世纪初各个领域的CEO们看待自己的方式。本田宗一郎成为一代异常自信的美国计算机行业亿万富翁们的榜样。20世纪50年代，几乎所有的美国汽车界老板都很喜欢别人用自己名字的首字母缩写来称呼自己——例如R。S。麦克纳马拉。但是，40年后福特公司总裁罗伯特•；麦克纳马拉则非常在意个人形象，他下令要媒体写他的全名，而不能用缩写。到20世纪末，拥有鲜明的个性已经成为汽车业领导者必须具备的一种礼仪，他们当中，又以纳塞尔、施伦普和日产的卡洛斯•；戈恩（Carlos Ghosn）的个性最为鲜明。让他们拥有如此权力的，就是他们个性的力量。
本田宗一郎可能是汽车历史上最具天生领袖气质的一个，他综合了亨利•；福特一世和小艾尔弗雷德•；斯隆的优点，后者是20世纪20年代通用汽车伟大的创立者。本田拥有某种无法言喻的品质——这种人性的宁静让他在日本社会中悠然飘乎世外。他是20世纪70、80年代那些显要人物的先辈，例如比尔•；盖茨和史蒂夫•；乔布斯（Steve Jobs）——他们全都受到日本方式的影响，而影响其中有很多人的，与其说是日本方式，不如从严格意义上说是本田方式。
本田宗一郎有一套无形的管理风格。他从未担任过老板的角色，但是，大多数重要的决策都是他做出的，而且，他让自己飞速发展的公司一直保持在平坦的道路上。他从不下令执行某一战略，正确的战略似乎一向都在追随他的行动。他会厉声命令做得好的那些手下，也会卷起袖子，在本田研发中心关切地询问试验工作台前的年轻员工，他们在做什么。不管是跟一两个人说话还是给很多人讲话，他都是一个不需要事先准备草稿的老板，他就像一个魔术师，既能像很多汽车业的老板一样苛求自己的手下，又能让自己的员工平静下来，就像着了他的魔。本田相信年轻人和普通人的力量，只见过他一次的员工们就会愿意在这唯一一次会面的激励下将自己的职业终生都奉献给他。本田是一个非常富有人情味的人，但是脾气也非常大，被员工们称为霹雳先生。此外，他还是一个世界级的痛饮狂欢者，他年轻时的一些失检的言行成为他传奇的一部分，同时，他的那些行为也足以让他锒铛入狱。有的时候，公司没钱了，但他会在这个时候宣布，公司将参加曼岛TT摩托车赛，这都是很典型的本田作风，他似乎从不在乎周围出现的那些麻烦事。
后来成为本田公司董事长的Hideo Sugiura记得，他当时认为，自己的老板已经与现实脱节，而开始考虑要离开公司。就像JFK航天中心向美国宣布，将在20世纪60年代末之前实现人类登月计划一样，本田夸下的海口让自己的员工兴奋起来，士气大涨。人们到处都在议论本田的TT车赛，本田公司将获胜这一不可思议的期待让员工们有一种激情澎湃的自豪感，本田的夸口成为一个妙招。
本田跟他的传记作者索尔•；桑德斯（Sol Sanders）说：“我认为，一场靠技术和智慧带来的胜利将为日本人带来巨大的希望，尤其是日本的年轻一代。”这一共同目标在公司最艰难的时候激励了员工的士气。1961年，本田真的在TT车赛上获得了冠军。
本田公司在20世纪80年代末的董事长Satoshi Okubo称赞本田宗一郎的，是他所说的一种自由架构的个人主义，这种个人主义与老式的日本资本主义是背道而驰的。他说，这一启示直接来自于公司的这位创始人。“他告诉我们，我们要为自己而工作，而不仅仅是为公司，”Okubo回忆道，“我觉得在当时这听起来非常奇怪。”这种对个人主动性的考虑意味着，在日本汽车制造商当中，本田率先打破了工艺设计、风格设计、市场营销以及汽车开发过程中的其他一些环节之间的界限，每个人都参与到各个环节当中去。
二战后的汽车行业领导者都具备一种与生俱来能力去度过混乱的局势。对本田来说，这种能力仿佛是一种神奇的药物，流淌在公司这一机体的血管中。他所传达的一个简单的信息，能够让公司中的每一个人都理解，而且供应商、经销商和顾客也都能理解。本田宗一郎和艾科卡在1975年会晤时，这位日本商业巨头给艾科卡留下了非常深刻的印象。他拥有一种公开的风格，这让他更像是一位知名政治家，而不像公司领导人。“本田是一个天才，”多年后艾科卡回忆道，“他很像老亨利•；福特。”
一个人能够建立一个如此巨大的汽车公司，同时又能够依然如此脚踏实地，这让艾科卡非常惊讶。艾科卡认识很多势力非凡的人，从亨利•；福特二世到弗兰克•；西纳特拉（Frank Sinatra），但是，他从来没见过有谁能独自组建一个像本田这样庞大的企业。这让这个美国人内心深处萌生了一种新的抱负。
艾科卡是他们当中，沟通能力最高的一个，在20世纪70年代末、80年代初为争取克莱斯勒贷款担保的辩论中，他甚至创造了一种全新的商务场合发言风格。
艾科卡是一位完美的即席演说家——他能够在广播讲稿编发完成之前，将复杂的问题概括为原声摘要进行播出。他在讲话时从不使用行话，他总能为克莱斯勒或汽车行业所面临的每一个情况找到独特而切合实际的比喻，正是艾科卡在谈到来自日本人的竞争时发明了“实力对比悬殊的赛场”这个短语。