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欠衲苋〉檬だ墓丶＠硭比唬琋BA自然是全球团队精神的最佳训练场所。凡是NBA的球员，都十分注重团队精神。
在《圣经》上有这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔，他没有发出雷霆之怒，也没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然“各说各的话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，人人不再默契配合。于是，未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。
由此观之，没有向心力和亲合力的任何团队，都是不可能有所作为的。企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的领导班子，才能把每个员工的积极性调动起来，才能让渗透于每个员工身上的企业理念成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。只有这样的团队，才是战无不胜、所向披糜的团队！
NBA智慧金砖：
团队纪律是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。要使组织成员，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”，确定游戏规则的工作。某些时候，对于一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。所以，一个明智清醒的管理者，在组织建设上都会把很大的精力放在规则的制定上。
NBA职业篮球经过几十年的发展，其游戏规则经过不断地改进，目前已日臻完善。NBA规则与国际业余篮球联合会制定的FIBA规则不尽相同。NBA规则除包含FIBA规则中各种必不可少的行之有效的法则之外，还有自己鲜明的地域性、商业性以及保证和促进精彩表演的特点。
NBA的规则，是NBA球员必须遵守的游戏规则。这种规则规范了球员的行为。如果球队不遵守这种游戏规则，违反了这些规则，就会受到处罚。比赛中的犯规就是违反规则对球队的处罚。受到了这种处罚，对球队是极为不利的。
如NBA对于技术犯规的判罚：
1、没有体育道德的行为。如与裁判员讲话无礼貌；以身体接触裁判员；对判罚公开表示不满；使用亵读的言语；未经裁判员允许教练员进人场地；故意伸肘或试图动手脚但未包含接触。
还有一些技术犯规不是由不符合体育道德的行为造成的。如：延误比赛；球队席区域的违例；球成活球时场上队员不足或多于5名；进攻队员故意吊在篮圈或篮板上等等。
在死球期间发生非法接触，如果在性质上被认为是不符合体育道德的，可判为一次技术犯规；如果接触是不必要的和过分的，可判为恶意犯规。
2、打架犯规。为了惩罚和制止犯规，NBA规则中还列有罚款的规定。如：裁判员认为队员是故意地吊在球篮上，应判一次技术犯规和罚款100美元；第一次因不符合体育道德的行为判罚技术犯规的罚款100美元，第二次犯规加罚150美元等等。
所谓不以规矩，不成方圆。NBA的每一个球队和球员必须在这种规则之下进行游戏。这种规则就是一种纪律，教练和球员必须遵守的纪律。
很多认为要想遵守纪律就没有自由。其实纪律和自由是互为矛盾而又互相统一的一对矛盾体，没有纪律，自由根本就谈不上。因此，要想有更好的自由，必须有更好的纪律。对于一个团队而言，更是如此。如果团队没有严明的纪律，那么，这样的团队也只能称之为乌合之众，根本不具备强有力的战斗力。因此，对于任何一个团队来说，必须制定强有力的规章制度来规范团队成员的行为，这也就我们所说的团队纪律。
团队纪律是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。实际上，任何组织都是一样。要使组织成员，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则的工作。所以，一个明智清醒的管理者，其在组织建设上都把很大的精力放在了规则的制定上。
换一个角度说，使命和目标是指组织要干什么；而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么。
某些时候，对于一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。
1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。20年后的今天，我们听起来可能感到有些可笑，但事实是，没有“不准在车间大小便”这条戒律，就不可有海尔的今天。
联想董事局主席柳传志，也是从制定“小”规定开始带领联想国际化历程的。据柳传志自己讲：由于是知识分子办企业，最初大家没有时间观念，开会经常迟到早退，为此，他规定：谁迟到，谁罚站。但第一个犯规的是柳传志的老朋友、公司副总经理。怎么办呢？柳传志硬着头皮执行了纪律。
约束人们行为和方式主要有两种途径，一种是道德约束，一种是制度约束。由于道德不具有强制性的特点，因此，对于一般人而言约束力并不大。如果要使人们绝对不要这样做，就应用制度的形式规定下来，才具有震慑力。
从一般意义上讲，为实行有效制度化管理，制度和行为准则的制定和修改是一项经常性的组织管理工作。但是，在一个组织的发展历程中，有些时期是特别重要的非常时期，这种组织发展的非常时期当然也是管理的非常时期，而在这种非常时期制定出必要的制度和行为准则，对于加强制度化管理的力度，往往具有十分重要的作用。
制定规矩，目的是组织成员要全体一致地遵守。从另一个角度来看，如果说不想当将军的士兵，不是好士兵，而不能自觉遵守组织规定的士兵，当然也是不可能当上将军的。所以，自觉执行纪律是最关键的。
那么怎样才能让团队成员自觉执行纪律呢？
首先在执行、维护纪律方面，领导者应该率先垂范，不认人为亲，不搞特殊化。如果一个领导者不能强有力的执行规章制度，部属就有可能效仿，要管理部属就很难了，因为你自己有了把柄在他人手中。久而久之，规章制度就可能是一纸空文，起不到约束的作用。因此领导者在执行、维护纪律方面应严格要求自己，不搞特殊化，这样，规章制度才能长期执行下去。
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡一意孤行，不听王平的建议，扎兵于山上，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，派兵围住，并在山下切断了粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。
“纪律可以促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：“领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。
其次，要把纪律变成习惯。团队成员在工作的时候，工作习惯必须适应公司的纪律。形成纪律是一个人，一个团队在复杂多变的竞争环境中生存，发展乃至成功的基础。从学习规则，遵守纪律，树立纪律意识，刻意使自己的行为服从于纪律，到自觉把纪律变成自己的习惯，需要一个较长的过程，需要克服自身许多不完善之处。但只有把纪律变成为习惯，企业才能具备持久的战斗力。
第五章 NBA的团队智慧精神战斗术：拥有灵魂才能越滚越大（1）
NBA智慧金砖：
开放、民主型领导方式下的小组，成员有充分表达自己意见的机会，有较强的参政意识，成员之间团结协作、互助友爱，活动交往积极性高，因而有较高的凝聚力；而专制型领导方式下的则不同，领导独裁、武断，一人说了算，成员没有参与团队活动的机会，包括集体活动，甚至决策，所以成员内心里对这个团队非常不满意，牢骚满腹，彼此之间推卸责任，甚至进行人身攻击，其攻击性言论明显高于民主型领导方式下的团队。至于放任的领导方式，团队本身就如一盘散沙，人心涣散，凝聚力肯定高不了。
通常我们评价一个球队的好坏，要从如下三个方面来考虑：
第一点看他的整体竞争力，看他有没有这个整体素质和条件，能够在NBA的激烈竞争中能够生存下去；第二个看这个球队的竞争性，看他是否有这个欲望，有这个意愿去跟他人竞争和比赛；第三个是团队精神，在NBA中要发挥团队优势，能不能成为一个好的球队，团队精神相当重要。
下面我们来看看活塞队是怎样运用团队精神，在2005年总决赛的第三、四场比赛中“修理”得马刺队溃不成军的。
铜墙铁壁的防守，行云流畅的进攻，把个夺冠呼声最高的马刺在末节“修理”得溃不成军。“坏孩子”回来了！人们兴奋地看到，NBA总决赛不再是一边倒，“坏孩子”用他们的表现证明了自己的卫冕决心，总决赛又有了悬念。
那么，“坏孩子”用什么策略赢得了一场酣畅淋漓的胜利呢？
团队精神，针对性的防守，率先发起攻击，这三点既是这支“平民”球队的本色，也是老布朗在连败两阵后找到的“正确方式”。布朗在两次战失利后曾表示，做好了充分准备的活塞，在自己的主场要从一开�