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任务、或是一个复杂的整体。每个系统均有一定的目标，也有自己的边界。任何
组织都是由许多的要素、部门和成员，按照系统的目标，以一定的关联形式排列
组合而成的。系统的目标决定组织内部各个要素相互联络的结构，学校、工商企
业或者项目等的各自目标不同，它们各自的组合框架也就各异。同时，系统的组
织又反作用于系统的目标，系统组织的好坏、是否合适是影响系统目标能否实现
的决定性因素。项目的组织决定项目实施的成效。项目组织的策划和设计涉及两
个方面，一是要建立一个项目系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定
一个系统内部的工作流程组织。如图2…6 所示，组织结构是相对静态的，它主要
是研究一个项目系统的组织结构形式；组织内的任务分工；以及组织内部管理职
能的分工。工作流程的组织是相对动态的，它主要是研究一个系统内物资流程的
组织和信息（管理）流程的组织。组织结构是一个系统组织的基础。
1。组织结构的含义
组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素所构成，由一个个
成员的职位或是一个个工作部门作为节点连接成的一个系统或结构的网。组织结
构要素就像是构成建筑物的基本要素，如钢材、水泥、石子、黄沙、木材一样，
是系统组织这一“大厦”的基本构件。人员和职位是两个最基本的要素，是构成
组织的“硬件”。根据系统的目标和任务，可以确定一个个岗位和职位，再依据
岗位和职位的需要，选择指派合适的人员。职责、关系、信息也是组织不可缺少
的重要因素，是构成组织的“软件”。职责是对于相应的职位所赋予的责任，组
织的所有职位和岗位都规定有明确的责任。关系是指部门和职位之间的相互关系，
如领导和被领导，指挥和被指挥等的上下级关系；或是部门间横向的协调关系。
信息流是组织机体中的神经，如果失去信息交流，组织也就瘫痪。组织内信息的
表现形式一般是指令、计划、报告、文件、数据和信号等。
组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成
部分所规定的关系的形式。简单地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互
之间的关系的框架，它是组织根据系统的目标、任务和规模采用的各种组织管理
架构形式的统称。
一个组织的组织结构形式一般可用组织结构图作为工具进行描述。组织结构
图是一种图式模型，是对组织结构的抽象，是简化了的组织构架模型，它通过能
够表示组织内部结构要素及其联系网络的图表来描述组织的组织结构基本模式。
2。组织结构设计的因素
在构造组织结构时，首先是要按照系统的目标，考虑组织内的工作部门设置、
工作部门的等级以及工作部门的管理层次和管理幅度。
（1 ）工作部门的设置
工作部门的划分确定是建立组织结构的重要内容。工作部门应根据组织目标
和组织任务合理设置。每一工作部门有一定的职能，应完成相应的工作内容，并
形成既有相互分工又有相互配合的、彼此相协调的组织系统。确立一个工作部门，
同时需确定这个部门的职权和职责，同等的岗位职务应赋予同等的权力，承担同
等的责任，做到责任与权力相一致。
组织结构中工作部门设置的最基本的一种形式是工作部门专业化形式。一个
组织把它的总任务分解成若干个而又是有机关联的各个部分，据此形成部门专业
化组织。随着社会需求的增加，企业规模的扩大，工作很自然地也就越来越向专
业化发展。专业化工作部门有利于专门人才的形成，有利于缩短工作时间，有利
于专门设备的使用，减少培训所需要的费用。
工作部门在组织中的另一基本形式是实行部门化。部门化是把组织的单位设
置成若干半自治的部门，每一部门化的工作部门有其综合的职责和业务内容。常
见的部门化类型有：生产部门化、职能部门化、地区部门化、服务对象部门化等。
例如，某大型建设集团公司按其工作类别进行部门化设计，分为设计部、不动产
部、房屋工程部、土木工程部、研究开发部和海外事业部，如图2…7 所示。
这是生产部门化的形式，各部门都设立有自己的材料采购、财务、生产销售、
技术开发和研究等职能部门，以及相应的生产部门。某些国际大型工程承包公司
则按地区部门化建立组织结构，例如，设置事业部制项目组织。事业部对企业来
说是派驻某地区的工作职能部门，对企业外部享有相对独立的经营权，可以是一
个独立单位。如此有利于延伸企业的经营职能，扩大和开拓经营业务领域，提高
市场应变和竞争能力。
（2 ）工作部门的等级
组织的扩大必然带来需要建立组织内各个工作部门相应的职权问题，由此形
成部门之间不同等级的组织权力和上下级关系。每个工作部门拥有组织赋予的权
威性，有自己行使权力的范围。确定工作部门的等级涉及授权和分权的问题。授
权是一个工作部门通过某种形式把一部分工作的责任和职权交给其下一级部门，
通过给下级下达任务，授予从事这一任务和工作的权力，同时又要求下级对自己
的工作负责。分权是一个工作部门向它所属下级进行系统地授权，允许下级部门
在自己负责的工作范围内有自行作出决定的权力，并为自己的行动承担责任。在
一个组织中分权和集权是相对的，采取何种形式，应根据组织的目标、领导的能
力和精力、下属的工作能力、工作经验等综合考虑确定。
3。管理层次和管理宽度
组织结构的管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数，是一个组织设立
的行政等级，如图2…8。
随着学校规模的扩大，学科的综合，学校亦可将相关的专业系进行组合，增
加学院这一层次，如此学校组织的管理层次就变为四个层次，如图2…9 所示。
通常，组织的管理层次分为决策层，管理层和执行层等。决策层是确定组织
的目标、发展方向等的大政方针。管理层是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、
贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。执行层是从事操作和完成具体的任务，
实施组织的目标。一个组织内管理层次的职能和要求不同，职责和权力不同，是
组织管理职能、专业分工与协作的统一。
管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工作部门领导直接下属的数目。
如图2…10所示，工作部门A 的直接下属部门有2 个，而工作部门B 的直接下级部
门有4 个，因此，工作部门A 相对工作部门B 来说管理幅度为小，部门B 的管理
幅度为大。管理幅度的大小意味着上级工作部门领导人直接控制和协调的业务活
动量的大小，管理幅度既与系统组织中领导和下属的状态有关，也与系统的业务
活动的特点有关。
一个工作部门的管理幅度多大才最理想，即它应该领导多少直接下级部门或
人员为最佳，这主要取决于需要协调的工作量。由于每一个人的知识、经验、工
作能力、工作精力都是有限的，一个上级领导人能够直接有效地指挥协调下级的
数目必然也是有限度的，超过一定的限度，就不可能进行有效的领导。美国管理
理论家格兰克斯在他的《组织内的关系》一书中对管理幅度进行了研究，格兰克
斯提出，一个管理者与其下属有三个相互影响的特别问题，即领导者与下属进行
直接面对面的领导关系问题；下属人员之间相互的交叉关系问题；以及小组与小
组之间的关系问题。在一个组织内，下属工作部门数目按算术级数增长的话，其
直接的领导者需要协调的关系数目则是按几何级数增长的。领导人与其直接领导
的下属部门之间相互发生联系的最大可能数I 为：
I=n （2 的n…1 次方＋n…1）
式中：n为下属工作部门或人员的数目。
例如，如果一个领导人直接面对两个人的话，则领导者需协调系数目为6。
如果被领导的人数增加到4 的话，这个领导人与下属所发生的关系就会达到
44次之多，计算式为：
虽然上述计算公式没有说明n 为多少时最理想，但是从这一理论计算公式中
可以知道，一个工作部门或一个管理者直接领导的下属越多，其涉及的工作量就
越大、越复杂。管理幅度问题已成为组织结构中极为关键的问题。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。在系统组织的
规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关系：
幅度×层次= 规模
这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如
果管理幅度越小，则管理层次就会增加。
如前所述，由于人的精力和能力是一个有限的量，一个管理者的有效控制幅
度也是一个有限的量。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要
增加一个管理层次。
例如，某工作部门有10个人，部门经理可以直接进行领导指挥，这就构成
“平式”组织结构，如图2…11所示。
如果部门经理下设两位组长，组长各领导5 位成员，这就构成“直式”组织
结构，如图2…12所示。
平式结构层次少，上下联系通道缩短，有利于信息情报的沟通，指挥效率提
高。但是，如果管理幅度过大，领导人陷入日常繁杂的事务之中，亦会出现管理
上的困难。直式结构有利于领导者集中精力考虑重大问题，发挥下属的工作积极
性。但由于级别层次多，需要的管理人员也多，管理费用开支大。过多的层次，
上下沟通困