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控制生产进度的图表。
在今天已非常流行，大多数组织都应用其中的一种形式来制定生产计划，它
的主要观点列在图中。
该记录说明的是每项工作规定的运行顺序。图3…9 （a ）说明的是按接到的
时间顺序排列的任务。图3…9 （b ）显示的是按照机器生产能力最大化原则重新
安排的生产顺序。注意，由甘特图表提供的机器运转时间的增长。要理解甘特图
表的独特价值，不防假定自己是一位刚接到上述5 个生产任务的基层主管。这些
任务指明了每台机器应该承担的工作、运行顺序和每台机器完成工作所需的时间。
这些任务基本上包括了来自一个生产工作程序表的同样的信息。生产工作程
序表一般包括不同部门完成的业务。因此，基层主管从几个工作程序表中收集信
息是常有的事，或者说，生产控制部门可能向每个部门主管发布许多独立的生产
任务。
如果部门主管抱着每一项任务必须在下一项任务开始前完成的想法给设备分
配工作，日程安排就如流程图a 所示。这样，工作会按顺序进行下去，但设备没
有得到充分利用；更糟糕的是，有些任务就要被拖延。为弥补这种缺陷，甘特使
这些任务相互交叉而不管接到它们的前后顺序，同时仍坚持每项任务要求的操作
顺序。流程图b 显示的是基层主管如何能够略微颠倒一下任务的次序，把105 项
任务安排在设备B 上，102 项在设备C 上，而101 项在设备A 上。重新做了调整
后，基层主管就能在星期五下午之前完成所有五项任务。并且，这个主管还提高
了设备的利用率。设备A 现在要在第一个24小时（星期一至星期三）里运行18小
时，4 小时用于101 、4 小时用于104 、休息2 小时，然后4 小时用于105 、设
备B 运行22小时， 8小时用于101 、休息2 小时，6 小时用于102 、4 小时用于
103。设备C 24小时内一直在转动：10小时用于102 、2 小时用于105 、2 小时用
于101 、10小时用于104。这预示着三台设备的利用率分别是75％ 、92％ 和100％。
不过，基层主管不能整个一周都这样安排工作。
②CPM 图和PERT图
关键路径法和计划评审技术是20世纪50年代中后期在美国发展起来两种新的
计划管理方法。
网络计划方法的前身是甘特图计划方法。随着现代化生产的不断发展以及电
子计算机的应用，组织管理工作愈来愈复杂，甘特图计划方法已不适应庞大、复
杂的计划的制定和管理的需要，于是20世纪50年代中后期就在美国发展起来了两
种计划管理方法，即关键路径法和计划评审技术。这些方法出现不久就很快地渗
透到各部门、各领域中去了。
但是CPM 和PERT还是有一定差别的。CPM 又称关键路径法，PERT又称计划评
审法。CPM 和PERT在网络的画法上基本相同，主要区别在时间的估计与分析上。
在PERT网络计划中，某些活动或全部工序的持续时间事先不能准确肯定，这种网
络计划方法适用于不可预知因素较多的、过去未作过的新的项目和复杂的项目，
或者研制新产品的工作中。
鉴于这两种方法的差别，所以一般来说，CPM 主要应用于以往在类似工程中
已取得一定经验的承包工程；而PERT则更多地应用于研究与开发项目。不过现在
这两种方法有逐渐融合的趋势，人们将它们统称为网络计划技术（如图3…10、图
3…11所示）。
节点法网络又称为单代号网络，活动用方框表示，如同逻辑依存关系一样，
显示出一个活动紧随另一个活动的节点式关系。
箭头法网络又称为双代号网络，因为每个活动都由两个数字（开始/ 结束）
来定义。箭线表示活动，两个节点之间的数字是活动的标识。由于规定不同的活
动不能由相同的两个节点来标识，所以活动（5 ，6 ）是虚线。
在这两种方法得到应用推广之后，又陆续地出现了类似的最低成本和估算计
划法、产品分析控制法、人员分配法、物资分配和多种项目计划制定法等等。虽
然方法很多，各自侧重的目标有所不同，但它们采用的都是CPM 和PERT的基本原
理和基本方法。
③PERT图表与甘特图表有何联系
PERT图表从甘特图表中借鉴了许多不同但有联系的任务中可以略微颠倒的观
点，把这一观点应用于关键事情上并说明这些事情如何连续在一起。最后，PERT
使计划制定者认清一项复杂的日程安排或计划中妨碍流程的一环。
PERT几个首字母。代表“计划评审法和进度检查技术”。用平易的英语说，
PERT是指一种对许多不同但相关的任务编制计划的技术，是一种能使计划制定者
看清许多工作间的渐进关系的图形技术。PERT还以关键工序线路法（CPM ）、箭
头示图和许多其他变化而著称。
该技术突出了两件或更多的事情可同时做的价值。
PERT法在编制同一种类的计划时是最有使用价值的。人们常用它编制建筑方
案，如修路、建桥等。它还常用于建造大型设备、飞机、轮船等方面的计划编制
；在安排短时期内必须完成的大量工作时，PERT法也很有帮助。比如，一个工厂
夏天关闭两个星期，试图在这段时间把所有的东西都清洁、修理一番，就用PERT
法来制订计划。在政府部门开始一项新方案或把一种新产品推向市场时，该种方
法也是很有用的。
那么是什么因素使PERT与普通的计划方法大不相同？计划评审法和进度检核
技术可帮助计划制定者提前计划、发现那些关系整个工程的关键性工作。例如，
在建造机器的底座前，应先挖好底座坑道并把混凝土浇铸好（见图3…12）。但是，
如果钢材供应比较紧缺，制铁工作需花费四周时间时，开始制铁工作然后再挖坑
道也许是比较明智的选择。如果在制铁工作完成前还有许多其他工作不能进行，
那就应分析一下这些工作对于制铁工作的重要程度并确保这些工作能按时完成。
（5 ）资源规划
资源可以理解为一切具有现实的和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资
源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源，诸如人力和人才、材料、机械、
资金、信息、科学技术方法、市场等。还有其他一些东西，比如专利、商标、信
誉以及某种社会联系等，也是有用的资源。特别值得一提的是，在知识经济时代，
知识作为一种无形资源的价值表现得更加淋漓尽致。
项目管理本身作为一种管理方法和手段，也是一种资源。
由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他常规组织机构的资源，它多是
临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可以采购（或招标发包）或
招聘，有些资源还可以租赁。项目管理过程中资源的需求量变化甚大，有些资源
用完后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资
源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。
资源规划包括确定实施项目活动需要哪些物理资源（人力、设备、材料）以
及每种资源将需要多少。资源规划必须与经费估算密切协调。
资源规划的输入有：
①工作分解结构（WBS ）。工作分解结构标示了需要资源的项目细目，因而
也是资源规划的主要输入。来自其他计划过程的任何相关输出都应通过WBS 来提
供。
②历史信息。历史信息考虑以前的项目中类似的工作都需要些什么类型的资
源。
③范围说明。在资源规划过程中，应该认真考虑项目目标。
④资源库说明。进行资源规划时，必须知道将来能得到什么资源（人力、设
备、材料）。资源库说明的具体数量和特定的层次可能有所变化。但在项目的后
期阶段，该库仅限于那些在项目早期工作过的人员。
⑤组织原则。资源规划中，必须考虑实施项目的组织机构的有关人员配备、
设施租赁或购置备件、设备的原则。
资源规划是项目经理决定要获得哪些资源、从哪里获得、何时获得以及如何
获得的过程。项目经理的一个重要职能是在项目的整个生命期中，监督和控制资
源的使用和效果。如果某种资源在某一时间的需要量大于资源的可供量，那么就
要进行资源平衡。
为了实施对项目资源的控制，项目经理需要设计一套项目资源管理信息系统，
跟踪实际资源消耗，并将其与计划资源安排进行比较。项目经理将实施这一系统，
以对项目资源进行控制。
如果实际资源消耗大于资源计划，项目经理应立即采取补救措施。
⑥确定管理支持性任务。准备从下到上的估计，检查15％ —20％ 的规则（项
目管理占15％ —20％ 的技术活动时间）。
管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支
持性任务。
⑦准备计划汇总。包括个人进度计划产品里程碑、累积的任务汇总、人员阶
段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等。
个人进度计划要有名称，应该是反映出缺席（如假期、培训等）的进度计划，
每个人都要有自己的计划，每个任务要在进度计划表上占一行。
三、项目计划工具
项目计划工具的应用非常广泛，并且工具也很多，例如工作分解结构图（WBS
）、线性责任图（LRC）、项目行动计划表等。这里仅讲述应用最为广泛的工作分
解结构图。
工作分解结构图（WBS ）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐
层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易
于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地
表示�