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团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、
方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面。冲突可能发
生在领导与个别团队成员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间。这
些冲突可能是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或
是争辩性的，或是隐瞒的，不管怎样，应当力图采用理性的、无偏见的态度来解
决团队成员之间的争端，而不应当采用情感化的态度。
在这一时期，团队成员与周围的环境之间也会产生不和谐，如队员与项目技
术系统之间的不协调，团队队员可能对项目团队采用的信息技术系统不熟悉，经
常出差错。另外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，
也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。
在磨合阶段，项目经理应在团队中树立威信以排除冲突，项目经理和队员都
应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认识到协调成员的差异和安定大家的情绪
需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极有效地引导大家力求在冲突
与合作中寻找理想的平衡。
（三）正规阶段
经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，
绝大部分个人矛盾已得到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期。
同时，随着个人期望与现实情形———即要做的工作、可用的资源、限制条件、
其他参与的人员相统一，成员的不满情绪也就减少了。项目团队接受了这个工作
环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，
凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其
他成员作为团队的一部分。每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。
这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的信任得以发展。大量地交流
信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以
自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。团队经过这个社会化的过程后，
建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。
（四）成效阶段
经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。这一阶段的工作绩效很高，
团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。
在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团
队相互依赖度高。他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能
感觉到高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，
并决定如何实施方案。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员
会意识到为项目工作的结果使他们能获得职业上的发展。
相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上
队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神
和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习
中都取得了长足的进步和巨大的发展。
（五）解散阶段
随着项目的竣工，该项目团队准备解散。这时，团队成员开始有不安的情绪，
考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。
在解散阶段，项目经理最好采用措施收拢人心，稳住队伍，调动团队的凝聚
力，让大家“站好最后一班岗”，同时，也要考虑成员以后如何安排的问题，把
项目的结束工作做好。
通过前面的分析，能够发现成功的项目管理团队的成长过程同项目经理的领
导作风之间存在着一定的关系，这种关系可以用表9…1 表示。
在这5 个阶段中，团队的激励和效益经历了一个循环，在发展到一个稳定阶
段之前它先是减少，然后或是增加或是减少，直到结束。
三、项目团队的文化建设
通常，一个企业特别是规模较大的企业要想良性地运转，就必须有企业文化
的支撑，一个团队也同样如此。在一个项目团队中也应该有团队文化。
关于团队文化，目前还没有专门的定义，团队文化是团队在发展过程中形成
的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个
性的信念和行为方式。
团队文化应该包括两大要素：第一要素是平等和民主。团队的目的是齐心协
力提高效率，团队的实践正改变人们之间的关系。团队是一个交流和学习的空间，
是一个发挥创造力的空间，同时也是一个减少竞争带来的紧张气氛的缓冲空间，
它使人们更加相互关心，更有人情味，使人们的工作更有趣，更有效率。但所有
这一切的前提条件是团队成员之间的平等和民主，大家享有同等的决策权，在重
大问题上有同等的发言权，这样才能奠定真诚合作的基础。
第二个要素是信息和知识。团队成员只有掌握团队活动的信息和必备的知识，
才能对整个工序了如指掌，当在团队平等的气氛中进行讨论时，才有资格提出自
己的意见，才能充分发挥自己的聪明才智，才能真正体验到民主，否则平等和民
主就只能是空谈。从这个意义上讲，信息和知识是团队文化的实质。
当然，不同国家的团队文化的侧重点是不一样的。美国的团队文化鼓励员工
积极参与，日本团队文化则强调员工服从。日本团队建立在家庭亲情式的感情联
系上，美国没有这样的文化基础，要建立团队文化只有一条路可走，就是把它建
立在尊重个人、民主、参与、竞争这些美国固有的基本价值上。
（一）文化建设的内容
良好的团队文化具有以下几个基本特征：一是团队精神强。团队成员对团队
有强烈的归属感、一体感，团队成员忠诚于团队，团队成员以团队利益为重，团
队成员之间相互协作、相互依存，团队成员对团队任务全心投入；二是团队充满
活力与热忱。团队成员士气高昂，他们不畏艰难，不怕挫折，始终保持旺盛的斗
志；三是团队成员不断进取。他们不断提高自己的能力，充分发挥自己的主动性、
积极性和创造性。
因此，团队文化建设应从培养团队精神、建立共同愿望和搞好团队学习等几
方面入手。
1。培养团队精神
培养团队精神，重点有以下几个方面：
（1 ）增强团队凝聚力。团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的
相互吸引力，当这种吸引力达到一定强度，而且团队成员资格对个人和对团队都
具有一定价值时，就可以说这是个具有高凝聚力的团队。
增强团队凝聚力，关键是要鼓励团队需要的有利于团结的团队行为，同时要
抑制团队不需要的不利于团结的团队行为。
（2 ）帮助团队成员事业发展。事业是指一个人一生从事的职业、担任的职
务及职位发展的途径。
事业发展是指个人为达到事业目标作出相应的决策和付诸实践的过程。事业
规划则是指个人对职业、组织和发展前途的选择。对团队领导来说，要想方设法
帮助团队成员规划和发展他们的事业，并帮助他们取得成功。
（3 ）鼓励团队成员全力投入团队的工作。只有团队成员贡献自己的智慧和
力量，全力投入团队工作，并秉持对团队的承诺，才能让团队运作成功。
（4 ）在团队中培养民主气氛。一个民主的团队意味着团队具有开放、坦诚
的沟通气氛，团队成员在其中感到很随意，在工作中能充分沟通意见，能经常从
团队得到反馈，愿意倾听、接纳其他团队成员的意见，尤其是愿意开放胸襟接受
来自团队内外的批评，愿意倾听顾客的意见。
2。建立共同愿望
共同愿望就是团队中大家共同愿望的景象，它是人们心中一股令人深受感召
的力量。
共同愿望最简单的说法是：“我们想要创造什么？”正如个人愿望是人们心
中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿望也是团队中人们所共同持有的意象或
景象，它创造出人们是一体的感觉，并遍及于组织各方面的活动中，从而使各种
不同的活动融会起来。
共同愿望刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成能够感召一
群人并得到大多数人的支持时，它就不再是抽象的东西，人们开始把它看成是实
实在在存在的东西。个人有愿望，可以激发个人不断向前超越的力量；团队有共
同的愿望，也会因大家一起投入，产生巨大的动力。
总的来讲，在项目团队树立共同愿望，可以改变员工与团队的关系。这些共
同愿望唤起了人们的愿望，使各个项目成员将能量凝聚在一起。所以项目经理应
鼓励项目成员建立个人愿望，因为共同愿望是由个人愿望汇聚而成的。因此，团
队要建立共同愿望，必须持续不断地鼓励其成员发展自己的个人愿望；团队共同
的愿望必须从个人的愿望出发，个人愿望是团队愿望的基石。
建立共同愿望也必须客观分析团队所面临的客观现实，并将客观现实与共同
愿望之间的差距转化为团队的创造性能力。
3。建立团队学习
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标能力的学习活
动及其过程。当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，个别成
员成长的速度也比其他的学习方式更快。
团队学习的三个面向。团队学习要涉及到三个面向：
（1 ）当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的