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，一个已经被辞退的员工还在想着为公司做生意，不管怎么说，这种敬业精神，这种对客户负责的服务态度都无可挑剔。另外一位员工在接到裁员通知后，情绪非常激动。他对我们说：我的业绩不好是事实，我没有什么可说的，可是在过去的两年里，我换了三位上司，每个上司都有不同的要求，我刚适应了这一个人，就又换人了，难道责任都是我的吗？我当时只能表示理解，因为遇到这样的情况的确不能全怪员工，但是，跨国公司是以结果来论英雄的，不管什么原因得了1分都是有问题的。
为了以防万一，人力资源部在进行末位淘汰时事先已经通知公司的医务室，让他们做好准备，以防有些人心理上接受不了，身体上发生紧急情况。另外，公司还花钱请来了心理医生，专门为那些想不开的被裁员工进行心理辅导。这两项安排都是为了预防可能出现的问题。
公司在末位淘汰时，还有一项服务措施。为了帮助员工尽快找到新的工作，公司邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务。被裁员工可以立即去猎头公司那儿挂号，猎头公司也会向每个人提供一对一的服务，教他们怎么写简历，并把他们掌握的市场上的空缺职位信息与该员工交流，甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实，并且知道自己下一步应该做什么。这样做的结果是没有一个人在离职后发表对惠普不利的言论，大家都在平静的气氛中离开了惠普。
众所周知，在2004年，国内一家著名的企业也曾经进行了战略性裁员。过后，业界流传着一个说法：“哭着离开××，笑着离开惠普。”有一位××公司的员工在历经了整个裁员过程后，在网上发表了题为《××不是我的家》的匿名文章，透露了该公司裁员时的一些细节：“……
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行的。
……”就这样，那些被裁掉的员工在悲愤的气氛中吞下了公司战略调整带来的苦果，而这一切本来不是他们的错。这样的做法让一些人在痛苦中，甚至是在仇恨中离开了该公司。
尽管很多国内企业都在谈“以人为本”，甚至把“以人为本”当作是企业的核心理念和信条，但是到了真正实践“以人为本”的时候就不是那么回事了。当然导致这个问题的原因可能是大家对“以人为本”的内涵理解不一样，从上述这种对比中，我们不难看出惠普公司是如何实践人性化管理的。
我一直认为，与跨国公司比较起来，国内企业因为更了解中国的国情，知道在中国这样一个特殊的市场环境中如何生存与发展，所以在经营上都非常出色，在很多方面都超越了国外同行，所以经营水平成为国内企业在中国成功的关键。但是在管理上，国内企业普遍重视不够，还停留在初级阶段，没有建立起规范化的制度和体系来，结果是“规定动作”太少，“自选动作”太多，所以当一些企业试图国际化的时候，问题就开始暴露出来了。因为在规范化的世界市场上，经营模式与中国完全不同，中国经验无法复制到世界市场，而要想在国际市场上取得成功，管理水平就成了关键所在，这是国内知名企业必须面对的挑战。
所以，在我看来，“以人为本”的经营理念，喊起来很容易，但落实到行动上就非常难。其实，“以人为本”最重要的就是体谅别人的心，能够换位思考，学会站在对方的立场上看问题。在我所接触过的那些已经离开惠普的老员工那里，从来没有听到有人骂惠普，而是到什么地方都说惠普好，这可不是简单的事情。之所以能创造这样的“奇迹”，就是因为惠普背后根深蒂固的企业文化。惠普善待员工，因此员工也善待惠普，这就是“以人为本”的结果。
人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。
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慎重实施末位淘汰（1）
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前面我们谈到了末位淘汰，现在我们谈一下末位淘汰的价值和负面影响。
就像一个人身上如果长了肿瘤，有两种处理办法，一种是立即切掉——尽管这样做当时很痛苦，但是有希望治好；另一种是拖延，可以免受暂时的痛苦，但是拖延的结果有可能导致病情越来越严重，甚至从良性变成恶性，最后会腐蚀整个肌体。同样，一家公司里面最可怕的事情，就是有人不好好工作却照样拿工资，导致其他人产生不平，最后相互攀比，形成“负激励”，谁也不愿意当冤大头，结果必然是有好处大家都来抢，遇到艰巨的工作相互推诿，整个公司就会这样慢慢地烂掉。
其实，人们很多时候看重的不是待遇方面的绝对数字，更重要的是相对的公平，所以为了公司的长远健康，一定要果断地切除那些“肿瘤”。在惠普看来，末位淘汰不能过于频繁，要间隔相当长的周期（大多数跨国公司3～5年才做一次，我在惠普15年，只听说过两次比较大规模的末位淘汰，其他时间都是偶尔有几个人而已），过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。而国内一些企业引入末位淘汰的制度时，却过于草率，在没有真正理解其含义，也没有掌握其要领的情况下，凭着自己的感觉，想当然地按照自己的理解去做，所以有些企业年年搞，有些企业打击面过大，失去了末位淘汰的意义。如果企业没有严格的、规范的考评体系（比如正态分布的员工考评体系），如果企业没有完善的监督约束机制，如果企业的管理人员没有接受过末位淘汰的培训，那么轻易地采用末位淘汰就可能带来灾难。记得几年前我参加中央电视台的一个节目，与另外一位嘉宾探讨末位淘汰的话题。当我谈起惠普的末位淘汰制度时，我的辩论对手认为这根本不可能，太理想化了，因为他没有在跨国公司工作过，也没有认真地考察过跨国公司的管理体系，所以结论是末位淘汰不公平、不可行。事后，中央电视台把几次节目的内容编辑成书（书名叫《立场》）出版了，同时上面还刊发了一位观众来信。以下是观众来信的部分内容：末位淘汰制是一种初听起来很合理，实际并不可行的一种管理方式（如果称制度，应是一种比较成形并合理的一种管理方式），它还不够科学，不够合理。
所谓不科学，是其衡量的尺度不准确，不好把握，合理性受到质疑。实行末位淘汰，我们不可能用考试得分的那种方式，来判断一个员工是否胜任。能力是多方面的，一个司机可能试卷得分很高，但他的驾驶技能可能会很差；一个汽车修理工可能文字水平很差，但能熟练修理多种汽车，所以对中小学生我们提倡的是素质教育，而不是分数教育。
如果说依照岗位责任衡量（且不说衡量得准不准）出五个级别，按理应是五分之一优，五分之一良，当然有五分之一最差，如果末位淘汰3％，而20％的人处于同一名次，如何从20个人中选出3个人来淘汰，是不是一次一次的考试？（考试的次数，处理的方式，试题的保密性都值得重视，那可是关系升级的大事）倘或是如此却又变成为淘汰而淘汰！
我们都知道一个非常熟练的工人次品概率为2％～3％。我们可以设想每一个工人对于做零件的活都是很胜任的，但因某一次的次品它可能被淘汰，而下一次又不知是哪个倒霉蛋被淘汰，而管理层还想当然地认为“嗯，被淘汰的100人当中，可能会有3个人是冤枉的，但这是不可避免的”。其实他淘汰的可能个个都是好员工，而充实进来的“新鲜血液”真的好用吗？首先，他要熟悉环境，学会同其他同事融洽地相处，以获得相互合作的最高的工作效率。其次，他对工作的胜任程度有一个由浅入深的过程。而这些都需要时间的积累，而或许还没等他积累到就被淘汰了，“血液”就这样还没被利用就又被排出了。从这位观众的来信，可以反映出一个非常普遍的问题，那就是很多人看问题喜欢“想当然”——在没有做任何市场调查前就下结论。如果那位观众在做结论前能问一下在跨国公司工作过的人，他就会知道什么叫正态分布，就知道得1分和得5分的人比例是多少，就不会有那么多的困惑了。
在跨国公司看来，实施末位淘汰是有原则的。
第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用，就像人长了肿瘤一样，没有人喜欢做手术，实在是不得已的时候才会做，但是不能经常做，如果经常做大手术，必然大伤元气，病人的性命就难保；
第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。在惠普看来，人才是相对的，世界上不存在绝对意义上的人才。考上名牌大学的人就是人才吗？不见得！留学归来的人就是人才吗？也未必！人才的概念是相对的，是由他所服务的组织的标准所决定的。一个人在这家公司是人才，换个地方可能就不是人才了。比如一个球星到了惠普是人才吗？肯定不是