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多元化带来的负面影响，更主要表现在对原有业务发展极为不利。在综合实力不具备的前提下，实行多元化经营必定会分散公司的资源，使其在主导业务上的投入减少，削弱了原有行业的地位和竞争优势，错过了在主业打下坚实基础的机会，而新行业又不能很快立足市场，必将得不偿失，顾此失彼，处处被动。要知道“东方不亮西方亮”关键是要有太阳。主业强劲有力就是太阳，没有太阳哪里都不亮。一个企业没有强大的主业依托，幻想着以多元化发展来保持企业的发展，其结果必然就是猴子掰苞谷发不了财，产生与多元化完全相反的产业空心化后果，不仅没有多元，而是自掘陷阱，“无元”、“无业”了。在多元化问题上摔跟头的企业汗牛充栋，大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲壮之举。巨人集团作为一个新兴的高科技公司，以软件开发起步，在得到初步发展之后又转入生物工程领域，而且取得了较好的成果。然而，不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟，就多面出击，进军房地产，结果房地产业务出现严重亏空，只好从生物工程等方面抽血补充，致使原本发展强劲的业务毁于一旦，导致企业瘫痪。
其实，有时候企业可以换一个角度想问题。当企业的主导产业竞争形势激烈之后，随之会导致竞争者的退出，那就可能出现新的机会。而这种机会通常只属于那种持之以恒的企业。1991年，世界计算机市场剧烈动荡，联想集团在国际市场也有较大挫折，但它坚决挺住，就是没有转向其他领域，结果是“柳暗花明又一村”；1993年，世界级的计算机企业大举进入中国，一些人觉得如果还坚守这个领域肯定会是九死一生，但联想没有退出，最后的情况是联想不仅守住了而且发展了。因此，人们不能期待这个世界会有哪个领域没有竞争，企业每进入一个行业都必然接受这一行业的市场阻力的作用。从专业化的角度，中国的很多所谓的大企业目前的根本问题不是进入世界500强的问题，而是生存问题。我们应当像马克·吐温讲的那样，“把所有的鸡蛋装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”
事实上，世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。不仅如此，专业化经营正成为企业发展的潮流。世界计算机产业巨头IBM、软件业霸主微软公司，都没有选择走多元化的道路，尽管他们都是从“一元”而强大起来的，具备了多元化的实力。统计数据表明，20世纪70年代美国一个大企业进入的行业是4。3个，到了90年代一个大企业进入的行业只有1。2个，进入的行业越来越少。而根据世界知名调查公司HARPER调查发现：1980…2000年的20年间，专业化公司年平均股东回报率为8％，显著优于多元化公司。
因此，面对多元化经营的诱惑，脆弱的中国成长型企业必须理智而冷静，一定要三思而后行，谨防扩张陷阱。这个世界也许有人能做好很多事，能在很多领域同时发展，但中国企业不妨把自己归到那种只有全力以赴才能做好一件事的人群里，“毕其功于一役”。何况，中国的市场很大，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到一定程度，照样可以“发大财”。
2、速度诱惑/高速公路上的生死游戏
汽车能否在高速公路上高速行驶，取决于路况、车况、驾驶技术、天气等诸多因素；如果这些因素有一个方面达不到要求，你所体验的就不是极速快感，而是生死游戏了。
根据美国一项调查结果显示：60％的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭的。是什么导致了这一不可思议的现象呢？专家对此的解释是：成长型企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。成长型企业陷入“速度诱惑”的轨迹如下：快速增长→信心增强→继续快速增长→信心再度膨胀→雇佣员工、建立库存以期望再一步的快速增长→“必须”继续快速增长以弥补新的营业性成本→公司“被迫”进入快速增长的旋涡→公司资源吃紧、员工能力被耗尽、服务水平下降、产品质量下降、库存失去控制、销售人员报出不现实的折扣、新产品匆忙面市→销售突然大量下滑、员工军心涣散→巨大的现金流崩塌造成倒闭。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第4节 诱惑的11种“美丽”表情（2）
●不堪承受的速度压力
许多企业家在制定新一年度或新一轮周期的发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻X番（这个X为一个至少大于1的数字，如2、3、5、10等）的速度在递增，因此，未来每年计划在现有基础上继续翻X番。人们在为这些企业家的豪情壮志所感染的同时，内心深处难免产生出一丝隐忧。
企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有10元钱，一个月之后赚了100元，增长率肯定达到1000％。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映情况。
一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了；实际上，大部分企业走的都是一条抛物线，高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。
但是许多创业者在接近抛物线顶端时，总是感觉良好，继续按照原来的速度制定下一阶段的目标，分配相应资源。尽管此时危机已经四处出现，但创业者往往不愿正视，因为他已经取得前所未有的成功，还没有体验过真正的失败。特别是当企业终于按计划达到了抛物线的最高点，企业家的感觉更加美好，他不知道、不相信接下来就会减速了。此刻，主管们已经发现大势将去，因为为了获得最高的销售额他们已经了竭尽全力，甚至提了许多建议，证明形势的确发生了很大变化。但他们不能以先见之明的姿态去告诫企业领导者，谁也不敢担保自己就比领导聪明，万一判断错了怎么办？因为创业者今天的成功，正是跟各种各样悲观的、错误的经营思想斗争的结果；或者他明知不行，却有更伟大的投资计划已经启动，急需比过去更好的销售收入。因此，如果是企业主管，只能小声提醒老板，说大声了担心被怀疑工作热情有问题，影响奖金和升迁；如果是企业顾问，就更左右为难了，硬说老板的计划不行，生意就可能做不成了。一般情况下，当企业领导者自信地说出自己的销售额能达到10亿时，企业顾问一定要鼓掌，最好再发挥一下，说12亿也没问题，这样人家就会痛快地给钱，因为他感觉你已经帮他多赚了2个亿。麦肯锡在给实达公司做咨询时，曾提供了两套方案——一套渐变、一套急变，实达公司却选择了急变方案。
有一个“挑担”寓言很能说明问题。这个寓言说的是，有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。于是，他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。“挑担”寓言表明，一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地无限推论。
●快鱼不一定能够吃慢鱼
有相当一批企业因为偶然的因素，把握住了难得的机遇，创造了一夜暴富的惊人奇迹，取得了不可思议的成功。这些成功的客观经历，使企业家们主观上有一种寻求高速增长的强烈冲动，陷入企业发展越快越好的认识误区。但是，在企业其实还很弱小的时候，盲目追求高速增长，实现短期销售利润最大化，这种行为蕴含着巨大风险。由于不顾企业的实力和管理水平片面追求发展速度，就会把企业始终置于高风险状态下，导致交不必要的学费、走不必要的弯路甚至半途夭折的严重后果。
2000年学生创业高潮期间，在央视的专题节目中，时任联想总裁的柳传志就曾尖锐批判“快鱼吃慢鱼”理论的荒谬。柳传志认为联想之所以成功，并且还能够不断地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理论”——稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。当时在场的大学生们大都不以为然，还批驳柳传志不适应网络时代的要求、该休息了云云。现在，联想发展得更壮大，而那些学生创业团队却基本上销声匿迹了。
著名的教育软件开发商科利华公司的创始人、清华大学物理系硕士宋朝弟，曾积极推广所谓的“量子理论”——要么不运动，一运动，就要跳跃，不追求渐进发展。宋朝弟称科利华不追求“百年老店”，认为老字号意味着保守，不思创新与变革。经过了初期意想不到的成功之后，在“量子理论”的支撑下，急功近利的做法成了科利华所谓“顺应时代的聪明选择”。不惜代价地扩张、不惜成本地买壳上市、不顾回报地投资互联网等一系列惊人大手笔，让科利华公司的溃退速度像量子理论一样迅速，甚至比它前期扩张的速度更快。
联想集团的常青和科利华公司的速朽，从正反两面深刻地揭示了稳健、踏实、立足长远才是企业经营的正道。企业经营如同种庄稼，不能揠苗助长；也如同马拉松，不是看开始时谁最快，而是看谁能有足够的耐力、保持均衡的速度。
3、规模诱惑/恐龙为什么灭绝？
一个企业发展到一定程度，必然走上扩张的道路。从规模经营和扩大市场占有率来说，企业扩张是有利无弊的。但是，由于种种原因，一些企业并没有在扩张中壮大规模，