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甑钠骄鄱睢�500 000欧元每个员工的销售额100 000欧元
成本（占销售额比例）人力成本（连锁店内）2。8％
人力成本（管理和物流）1。8％连锁店土地租用成本1。1％公司总成本9。5％
毛利润（占销售额比例）（刨去增值税）13。3％赢利（占销售额比例）3。8％
如果读者回想一下阿尔迪的经营范围，就清楚它的赢利能力了。阿尔迪仅仅经营约700种商品。而相比之下，麦德龙和雷威集团至少经营50 000种商品，或许更多；卡尔城（全欧洲最大的百货邮购连锁企业。——译者注）甚至有30万种商品。阿尔迪的赢利率通常不会有太大的波动。这点和别的大公司不同，尤其是工业企业。比如大众和戴姆勒—克莱斯勒（奔驰）公司，在有的年度它们可能会蒙受数十亿的亏损。多年来，阿尔迪的赢利率（赢利占销售额的比例）都徘徊在3％～5％之间。眼下，仅在德国，它的税前赢利就达10亿欧元。近年来，阿尔迪面临的竞争越来越激烈。竞争压力尤其来自于和它很相似的利德。阿尔迪在新联邦州（德国统一后，称东德各州为新联邦州。——译者注）的起步也不总是一帆风顺，首当其冲的就是北部阿尔迪的平均赢利。然而，当阿尔迪的经营能力在新联邦州逐渐被认可后，营业额很快攀升。南北阿尔迪增加销售额的方法还有重新包装原来的小分店，在城市边缘以及城市边缘的工商业区建立大型连锁店。南部阿尔迪现在开始在很多小城市开设分店。现在非食品商店越来越多，因此，作为食品经销商的阿尔迪则可以继续保持可观的销售增长。
赶潮的阿尔迪阿尔迪的信服力，特别表现在它能清醒理智地赚钱上。特奥·阿尔布雷希特曾说过：“不和钱过不去的人都会来阿尔迪购物。”前德国总理赫尔穆特·施密特也是如此，当年他作为联邦财政部长参加一次七国集团财政部长会晤时，曾邀请财长们去他在石荷州（德国联邦州，石勒苏益格—荷尔斯泰因，位于德国最北部。——译者注）布拉姆湖边的度假屋玩儿。在电视上，可以看见财长们坐在施密特家的小酒吧里，身后都是阿尔迪的东西，那都是施密特自己在诺尔托夫的阿尔迪超市购买的。尽管阿尔迪卖特价的香槟酒和鲑鱼，但是顾客们并不会因为在阿尔迪购物而感到难为情。阿尔迪不仅享誉顾客圈，在业内也成绩骄人。以下是《经理人》杂志1992年2月公布的对德国十大行业的66家公司（其中有7家贸易公司）抗危机能力的评估。评分从0～100，其中0为风险最低，100为最高。
1。德意志银行〓〓30。832。麦德龙〓〓30。833。阿尔迪〓〓31。504。雀巢〓〓33。505。奥托邮购〓〓36。006。菲利浦·莫里斯〓〓36。67
有意思的是，阿尔迪取得了很不错的单项成绩：抗经营风险〓〓第一名抗市场风险〓〓第二名抗财政风险〓〓第五名
这里，阿尔迪的抗财政风险能力被低估了。值得注意的是，阿尔迪多年来始终保持着稳定的赢利，而且它所拥有的地产不会影响到整个集团的资产。甚至可以说，阿尔迪是全德国最大的“地主”。至少可以非常肯定地说，它是大“地主”之一。近年来，阿尔迪在《经理人》杂志的形象调查中（《经理人》2002年第2期）也获得了很高的评价。2002年，它在德国经济界排名第13位，名次高于向来被视为含金量很高的SAP、雀巢、IBM、贝塔斯曼、奥托和安联。
阿尔迪占有三分之一的市场份额《经理人》杂志上说，在至关重要的市场上，阿尔迪占有13％的市场份额，这实在是低估了阿尔迪。阿尔迪的经营种类少，如果只拿可比的商品（即阿尔迪和别的超市都经营的商品）来算的话，阿尔迪的市场份额甚至超过33％。同时，阿尔迪是德国最大的纺织品经销商之一，其在电脑市场上的份额也达到了10％。除此之外，阿尔迪个别商品的市场占有率更是可圈可点。以下举几个例子：
阿尔迪个别商品的市场占有率
商品〓〓市场份额
果汁〓〓51％
瓶装蔬菜〓〓42％瓶装肉类和香肠〓〓50％瓶装果蔬〓〓30％
继1993年之后，阿尔迪在2000年度再次打败可口可乐和妮维雅，获得全德国最知名品牌的称号。
第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（4）
“有阿尔迪的地方，就有商家的抱怨”？前些年，阿尔迪大规模扩张，新店落户时经常要和当地的管理机构斗争，特别是在比较小的镇子上。在新店选址上，阿尔迪总是会和当地的小店铺产生矛盾。有经营许可权的当地政府当然会更多地为后者考虑，而受到冲击的店铺主人往往就是镇委员会的成员之一。他们担心超级强大的阿尔迪会破坏当地的零售业基础架构，用低价挤垮那些小店铺。然而，随着时间的推移，人们改变了这种看法。因为实际的发展和他们的担心截然相反。阿尔迪会把顾客吸引到这一商业区域，而它有限的经营种类却给其他商品的经营提供了足够的发展机会。竞争对手只需要聪明地适应新局面，找出和阿尔迪互补的路子，就可以比以前做得更好。就像所有的经销商一样，他们也要问问自己：“顾客为什么要来我的店买东西？”阿尔迪的邻居总是特别偏爱专营肉类、水果和蔬菜，从来都是这样。对此，媒体也投了赞同票。在一次阿尔迪新店开张时，一家报纸写道：“阿尔迪超市在这个商场落户，就像磁石一样吸引着顾客前来。市里的目的达到了。众所周知，在门类齐全的3 000～5 000种商品中，阿尔迪只经营650种左右。所以阿尔迪的落户对现有的食品零售商而言是利大于弊的。”德国《明星》杂志曾引用过汉堡埃德卡中心股份公司发言人的话：“有阿尔迪的地方，就有商家的抱怨。”
阿尔迪商品门类的增多阿尔迪令人印象深刻的业绩在业内报刊总是会引发这样的揣测：阿尔迪的快速发展能够延续下去吗？很多人认为，没有变化就没有发展。无论是知识丰富的业内报刊还是竞争对手们，都把对此的猜测和他们的希望联系起来。他们希望一切都有自己的秩序，传统的企业发展模式继续前进，所有的竞争者都好起来。阿尔迪当然不会放弃追求增长，那么它就必须扩大经营门类，做些别的。这是大家一致的看法。但是，阿尔迪数十年如一日，始终坚持自己的经营方针。经营的商品种类从未增加，只是商品的组合随着时代发展作了些改变。从前的全豆咖啡、女士长袜和唱片，现在都无人问津了；而过去不太好卖、但现在销路很好的一些日常需求品，如奶酪和冷冻产品，都被摆上了货架。阿尔迪最为重要的一次门类拓展是在最近10年内，增加了非食品商品的种类以及水果和蔬菜的销售。这种经营门类的变化必须建立在一定的销售水平和对物流的掌控基础上。习惯于成功的人是不能接受停滞不前的。近年来，在阿尔迪内部一定范围里开始出现不安。在这个市场上，折扣店的竞争压力不断加剧。越来越多的商家挤进市场，比如耐图，而利德的地位也在不断提高。这大大阻碍了阿尔迪的销售增长，也使北部阿尔迪最终选择了增加经营种类，从600种商品发展到700种商品。在过去的一些年里，认为阿尔迪不能保持它在市场上的地位、不能保持销售增长的想法差不多都错了，也只能以他们的希望为依据如是说了。业内杂志和业内人士都希望自己的名字能够始终被人提及。相比被迫反思、被迫改变思路的人，似乎送来喜讯的使者更加受欢迎。
企业文化是成功的关键阿尔迪成功的根本因素在于它的企业文化及其规范标准和价值尺度。在很多企业中，企业文化的规则就如法律一般，甚至比法律更有效力，它能控制企业成员的思想、感觉和行为，它会以一种周密的方式传给新的成员、传给后代。人们总是会寻找一个准绳，就算没有明文规定也能找到。鉴于这个规律，每个公司都有自己所特有的文化传统。这种企业文化造就了员工对工作、对产品以及对企业的看法。它只是很少的几条原则，却是一种特殊的文化，能带领企业和员工走向成功。标准规范和价值尺度决定了一个企业的个性。这些规范标准和价值尺度可能是以正式的书面文字形式公布出来的，也可能是被员工遵循，但并未明确落于纸上的。企业会用自己的方式让员工们清楚地意识到，做什么好，做什么不好；做什么是允许的，做什么是不允许的；做什么会得到奖励，做什么会被惩罚。在德国工商大会上，原AVA经理赫尔穆特·科维斯曾被问到他们公司的文化。他的回答非常清楚、诚实、实在：“企业文化？我们有吗？”阿尔迪的企业文化倒是有些可说之处，虽然阿尔迪的员工可能会有和赫尔穆特·科维斯同样的反应。企业文化要靠榜样和表率来倡导，要靠企业的代表人物来维持，尤其是企业的缔造者和所有者。特奥和卡尔·阿尔布雷希特就是这样的代表，他们在他们所希望的企业文化中做表率。阿尔迪被深刻地打上了它的缔造者的烙印。这也是无法成功地复制一个同样的企业的原因之一。阿尔迪企业文化的价值尺度和规则从来没有明确的表述，也没有用文字确定下来。惟一例外的是追求其行业地位的目标：“在竞争中胜出的保证就是遵循节俭原则。”因为阿尔迪没有书面的规定，所以也没有和文学读物中说到的“秘密规定”相矛盾的东西。可以说，没有人会承认正式的规定和“秘密规定”相矛盾。即使没有一个落于纸面上的规范手册，大家也很清楚自己该朝哪个方向迈进。在此，人际关系