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前提。”
我继续讲道，追求高质和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都
能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己
做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢
于创新，人们能够心中有数，“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是，他们前
进得有多远，行动得有多快”。
如果所有这一切都能做到，如果这些软硬要求都能结合起来，那么，GE的面貌
将会焕然一新，我们将比那些规模只是我们几十分之一的公司都“更加士气高昂，
有更强的适应能力，具备更高的灵活性”。当时很多大公司的目标是随着国民生产
总值（GNP ）一同成长。我们将不仅仅是随着国民生产总值一同成长，我们要让GE
成为“拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的最后一节车厢”。
最后，房间里沉闷的反应清楚地说明了一切，那些分析家认为他们只听到了夸
夸其谈，没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道：
“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅，我知道必须
找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音，华尔街还打起了哈欠。后来我
们的股票涨了12美分，股价没跌，看来我还算走运。
我确信我的这些理念都是对的，只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被
一张新面孔到处宣读的阶段。
为了准备与GE股票分析家的会面，公司在礼仪形式方面下了极大的功夫，不过
这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节，甚至包括每个人的就座安排，我们
都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的坐位上，GE的工作人员在过道之间来回
走动，收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他3 个来自GE的高层领导，包括
首席财务官，他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴
尬、争论的问题，或者是他们认为我不会或者难以回答的问题，挑出来给剔除掉。
“球”最后传到我这里，由我上篮。
如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿，而是在讲
话中大量使用图表。听众总会提出问题或提出质疑，就如同我们在GE内部的工作会
议上一样，我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法有更好
的把握，而那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。
远见（2）
我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽
管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着我当时勾画出
的那个愿景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执
著要在公司内部获得那种软“感觉”。
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，
也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克（Peter Drucker ）的管理思
想的支持，我是在20世纪70年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO 的时候，
通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思
想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充
满了真知灼见。
正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以
明确化。他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进
来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”
问题很简单—不过，正像大多数简单的事物一样，实际上它非常深刻。这些问
题对GE来说尤其发人深省，因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你
要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，
放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时
根本不是人们优先考虑的事情。
那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还
是股票市值，GE都是美国排名前十位的大公司，它是美国人心目中的偶像。当时，
来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照
相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临
着来自全球—特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包
括家用电器和电子消费品业务，都处于疲软的状态。
然而，假定当时你是处在我们的家用电器业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤
箱和电熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，
你还想干什么？”直到今天，我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说：
“哦，业务现在不是在盈利吗？有什么问题吗？”
不，有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有
效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
“数一数二”，“整顿、出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过
讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付
诸实施时，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占
据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行
业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面
对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况；否则的话，费尔菲尔
德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数
一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公
司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目
标保持一致。
像所有的愿景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。
显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很
少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第
一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权
力。
另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。
在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区，那么是否
成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。
愿景目标很简单，但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。
我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间，我一直考虑怎么做效果会
更好一些。出人意料的是，1983年1 月，我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。
不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，
这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨（Gates ）饭店，为了向我的妻
子卡罗琳解释公司的愿景，我掏出一枝毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我
画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里
列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建
筑设备放到了核心业务圈里。
我告诉卡罗琳，我们要整顿、出售或者关闭没包括在这三个圈里的业务。这些
业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不
具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，我和
我的团队把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。
这个图表的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：
简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到
处使用这个图表，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3 月刊登关于GE的封面
故事。
如果自己的业务部门被画到了圆圈里面，员工们自然会有一种安全感，甚至是
自豪感。但是，对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会
出现，特别是在那
些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用电器、电视机、音
响设备以及半导体等部门，情形则更为混乱。这也很自然，身处“整顿、出售或者
关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
远见（3）
他们感到恼怒，觉得自己被出卖了。一些人质问道：“难道我是跟一群麻风病
人在一起吗？当初来到GE，我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政
官员也开始抱怨，人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道，对这些情况我必
须集中精力认真对待。·
在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模都不大。
我们出售了71项业务和生产线，回笼了5 亿多美元的资金。我们完成了118 项投资
交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。
钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每
个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围�