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司都很积极，但是大陆信息业者的历史都不够久，还没有经历过几个产业景气循环，不了解产业可能面对的问题，所以海尔、联想、TCL等公司在五年以后或是十年以后都必须经历一个大考验，经过企业再造以后，才会更茁壮。这是必经的过程，没有一家企业不是这样走过来的。
宏碁和明基在大陆市场的营销都是采取长期耕耘的策略。明基比宏碁容易打大陆市场，因为明基的产品比较单纯，变化较小。此外，明基在大陆已经有制造基地，而且靠着经济规模建立竞争障碍，可以用当地化的方式来打这场仗，所以明基在当地没有制造方面的竞争对手。而宏碁在大陆市场的产品没有特别的竞争优势，当地竞争者的产品来源都是台商，但其营销能力胜过我们，所以宏碁经营大陆市场比明基难。
大陆市场虽然重要，但是对外商并不容易打进去。大陆市场有一些先天的条件，使得台商经营不易，包括信用管理和经销网的建立都很难。
以信用管理为例，在大陆作生意很容易就会收不到钱，美商比台商更不懂怎么管理应收帐款，所以康柏在大陆市场曾吃了一亿多美元的倒帐。
在大陆建立经销网也会面临很多问题。宏碁在大陆经销渠道的基础比较薄弱，我们不断摸索，试过好几次，2003年年底的扁平化措施又失败了。2003年11月，我们取消大陆四个笔记本电脑的总经销商，改由宏碁在大陆各地的分公司直营，原先我们规划由分公司直接面对五百家至八百家经销商，后来我们发现大陆分公司的能力仍然不足，只好缩小规模，现在改成五十家地区分销商，这个过程我们是一步一步调整过来的。
宏碁很早就开始营销的国际化，早年我们气势很强的时候，曾经提出一些目标，像是在1994年元月提出”2000in2000”（公元2000年达成年营业额新台币2；000亿元），也曾在1986年提出”top5in'95”（公元1995年成为全球第五大个人电脑品牌），但是我们在第七名、第八名原地踏步了很多年，2003年全球是第六名，要成为全球第五大的目标延后将近十年。根据IDC公司的统计，2004年第二季宏碁品牌的个人电脑成为世界第五大，尤其现在宏碁在欧洲的桌上型电脑开始表现很好，对整体的排名是一大助力。
明基：制造国际化的先锋
如果从制造的国际化来看，在信息业界明基是第一先锋，早在1990年2月正式成立马来西亚子公司，明基就到马来西亚设立工厂了。明基生产的监视器、键盘等都是单价较低、而劳力需求较高的产品，所以很早就不得不外移，当时宏碁根本不需要外移，因为产品的单价高、劳力需求低。明基很早就开始推动制造的国际化，而且明基的产品有很多零组件，牵涉到很多的制造，所以明基在制造方面的国际化管理能力很强，这是明基的核心竞争力之一。
明基到岛外设厂的第一个地点是马来西亚的槟城，当时我选择槟城的考虑很简单，因为槟城的电子产业结构很完整，人才也很多。槟城的人才素质不错，但劳工数量不足，后来马来西亚的外劳达两百多万人。不过我在决定去投资之前就已经考虑过劳工不足的因素了。我的想法是，当时槟城还有更多劳工是做低附加价值的产品，明基的产品附加价值比较高，劳工一定会流向我们这边，所以要等当地生产计算器的厂商如英业达找不到工人之后，明基才会找不到工人。而且明基不只需要一般生产线的劳工，更需要工程能力强的人才，才能做高附加价值的产品，后来明基在马来西亚厂的自动化水平比台湾还要高，生产的监视器、光驱的效率也不比台湾差，证明我的想法没有错。
明基马来西亚厂最重要的意义，就是作为我们海外的制造人才训练基地。台湾早期通过德州仪器、通用器材（GI）、美国无线电公司（RCA）等少数几家外商训练制造方面的人才，而槟城的跨国企业规模都比台湾的外商大很多，很多跨国企业在那里训练了大批工程和制造方面的人才，所以槟城的制程和生产自动化的专业能力不输给台湾。再加上马来西亚的英文水平比台湾好一点，所以后来明基陆续在墨西哥、英国、大陆设立工厂，都是从马来西亚厂派人过去支持，这要比从台湾派人出去更方便。
马来西亚厂为明基培养了很多制造方面的人才，例如陈炫彬。陈炫彬出身飞利浦，制造方面的训练很严谨，到宏碁之后，曾经是宏碁电脑制造部门的第二号人物，明基设立马来西亚厂时，他外派担任第一任厂长，此后一直留在明基体系。后来陈炫彬回到台湾，目前担任友达光电总经理。
制造就是要一连串地扩充下去，马来西亚厂成立后不断扩大规模，扩大到某一个程度之后就减缓下来，把较低阶的产品移往后来设立的苏州厂生产，马来西亚厂则生产高阶的产品。早期我几乎每年都要到槟城去看一下，苏州厂成立初期我也会去看一下，现在都不再管了。明基一直拓展到海外好几个地方，现在友达、达方也到大陆设厂。明基在台湾最早的厂是在桃园龟山，当时买了一座旧的纺织厂改建。那座厂很小，必须不断扩充，每次扩厂都是买两、三甲土地，一点一点地扩张。但是到槟城去的时候，因为土地实在很便宜，一买就是几十甲，到了苏州之后，又是槟城好几倍的规模，所以后来明基整个制造规模的思考模式跟当年在台湾的时候很不一样。
明基每次对外投资时都会产生一个效应，就是带着卫星厂商一起出去。明基的产品都需要很多零组件，例如很多塑料件、电线、连接器等，所以供货商也要跟着明基到海外设厂，以便就近供应。宏碁生产的笔记本电脑不一样，高单价的零组件都是外商供应，能带着一群台商对外投资的效应不如明基那么明显。
第四部分 国际化开花结果第23节 宏碁的制造国际化经验
宏碁制造国际化的脚步比明基慢，因为宏碁的产品单价比较高。宏碁选择到菲律宾的苏比克湾设厂，整个决策过程很简单，创下从决定投资到实际开始生产只花了五十八天的纪录。我是菲律宾的亚洲管理学院的董事，每隔一、两年就要到马尼拉参加他们的董事会，以前我去开会的时候，感觉当地人对他们自己的投资环境没有信心。因此，之前经济部和中华开发公司到苏比克湾开发工业区时，曾经找我们过去，但是我没有兴趣。后来罗慕斯执政，开始改善投资环境，我到菲律宾开会时发现当地人的投资意愿提高了，这时我才有兴趣去苏比克湾看看。这当中还有一个有趣的小插曲，当时我跟我太太从马尼拉坐直升机过去，到了苏比克湾上空，我们看到下面有一群人，我就说有很多人来观光，结果下了直升机之后，我才发现那些人都是管理局动员来欢迎我们的。那次我跟苏比克湾开发局的主任高登（Gordon）见了面，双方谈过之后，很快就作成投资的决定。
当初去苏比克湾投资的是宏碁电脑，二造分家后，苏比克湾的工厂分到纬创旗下，直到今天，在苏比克湾的台商规模最大的还是只有纬创，我觉得很可惜。宏碁对外投资的思考与明基不同，宏碁生产的是电脑，我们的材料、零件的价值比明基的产品高很多，对于制造人力的需求不像明基那么高，所以不像明基那么迫切需要到大陆设厂。早期大陆生产电脑的量也没有大到像明基一样必须带着供货商一起过去，由于经济规模还不够，在大陆建立零件供应体系（infrastructure）的时机就没有那么快，后来条件逐渐成熟，到现在电脑的零件供应体系也已成形。
在苏比克湾设厂也一样，当时考虑的就是可以借重台湾的零件供应体系，而且苏比克湾的管理没有问题，成本并不太高，甚至从菲律宾进出口比大陆更好，因为苏比克湾是自由港。不过，罗慕斯下台以后，管理局的主任换人，问题开始出现，例如，水费等费用随便调涨，而且当地一直有一个阴影，就是酝酿要成立工会。此外，由于当地无法供应零组件，一切都要从台湾支持，因此成本会提高。
宏碁在制造方面的国际化，在亚洲应该可以借重台商，但是到了欧美就不是很理想。当年宏碁会到欧美设厂，主要是为了就近供应产品。在美国和欧洲的制造据点规模都不大，但是管理费用很高，竞争力不足。我们当年开始国际化的时候，东欧的投资环境还不是很成熟，所以我们考虑去英国，明基在英国的南威尔士选好地点，厂都盖了，后来还是没有在当地生产。到欧洲投资有很多补贴，比台湾的条件还好，但是补贴愈多，台商的包袱就愈重，例如雇用员工和裁员的成本都很高，所以明基做了不久就撤退了。直到近年东欧的投资条件慢慢成熟了，华硕和鸿海都选择到东欧投资。
宏碁和明基在墨西哥都有设厂，宏碁在华雷斯，明基在墨西卡利（Mexicali）。墨西哥厂的规模一直大不起来，如果想要靠墨西哥厂扩张规模来获利，提高竞争优势，恐怕很难。所以在墨西哥设厂比较是象征性的意味，表示我们国际化的布局扩及美洲。
台湾未来的竞争力
从制造的角度来看，劳力密集的产业如果不国际化，台湾产业就没有今天的竞争力。台商制造国际化的初期是到东南亚，后期完全靠大陆。我认为，到目前为止，台商牢牢掌握了大陆的制造，因此制造方面从事ODM和代工的纯大陆公司的竞争者并没有出现，在大陆做代工或大量生产的除了台商之外都是跨国企业，例如专业电子制造服务业的伟创力（Flextronics）、美商旭电（Solectron），另外像是希捷（Seagate）、IBM也在大陆设工厂，大陆本地公司的制造国际化程度很低，大概只有做玩具和低�