按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
体技术的发展。
当时我考虑到台湾如果没有DRAM，就欠缺带动半导体制程进步的火车头，而且宏碁有需求，宏碁需要的DRAM足够支持一个厂，风险应该可以控制，所以就决定成立德碁。当然我们后来并没有向德碁采购所有的DRAM，而是一半向德碁买，一半从外面买，所以德碁有一半的产品是销售给宏碁以外的公司。从训练人才和提升台湾的制程技术这两个角度来看，德碁绝对扮演过相当重要的角色，而且也赚到了钱。
德碁的转型与没落
后来德碁走下坡主要有两个原因，一个是整个产业环境的改变，另外一个是技术合作伙伴德州仪器公司的技术落后。
1996年DRAM不景气的时候，四年一个景气循环的规律被打破，整个DRAM产业陷入比过去还长期的不景气，对德碁也造成很大的影响。之前DRAM的市场时好时坏，景气差的时候每一家厂商都亏损，亏到撑不下去了，景气就慢慢就会回升，如此就形成景气的循环，在这个过程中，财力好的厂商撑到景气复苏，还是可以弥补之前的亏损。我个人的看法是，后来打破这个景气循环规律的因素虽然很多，但最主要的原因是三星的一枝独秀。三星大力投资技术，后来在制程上遥遥领先其他厂商，可以把成本压到最低，其他厂商的竞争力都比不过三星，因此三星少赚的时候，其他厂商都已经开始亏损，而不像以前是大家都亏，然后景气就慢慢就回升。三星的绝对领先让它赚了很多钱，而台湾DRAM产业整个算总帐是亏本，这是DRAM产业大环境变化造成的。
德碁没落的第二个原因是德州仪器的技术落后。我早就跟德州仪器说过，他们的技术落后对我们不利，情势发展到最后，德州仪器决定出售全球的DRAM厂给美光科技（MicronTechnology），其中只有德碁是由合作伙伴宏碁接手经营。宏碁承接德州仪器拥有的德碁股票时，我就已经决定要转型不做DRAM了。但是DRAM的文化和非DRAM的文化不一样，需要好几年的转型期，因此我希望利用宏碁对中央处理器、绘图芯片等产品的需求，要求美国的供货商在德碁下单生产，我们承诺会向他们购买，另外也支付权利金引进IBM最先进的制程。当时我希望德碁能转型为会员制的晶圆代工厂，也就是我们选择几家IC设计公司作为会员，他们等于是我们的策略性伙伴，我们只对这些会员客户服务，就像日本索尼（Sony）的IC都委由NEC和东芝代工，因为他们不希望交给国外的厂商生产。
不过这个转型实在太慢，经过半年之后，新业务所占的比重仍然不到一成，其他九成的业务都还是DRAM，而DRAM又是天天亏本，所以1997和1998年德碁的亏损都超过50亿元，被媒体列入”五十亿俱乐部”的一员，1998年德碁大亏也让宏电认列转投资德碁的亏损25亿元。
当时德碁面临一个很重大的危机，德碁的投资很大，比宏碁还大，还好宏碁的运作授权得很好，不必我操心，所以我就把全部精神放在整顿德碁上面。宏碁电脑在新竹科学园区成立了很多年，我平均一年可能去不到两、三次，后来根本连一、两次都没有，但是为了德碁，我每个星期都去竹科，每个月开董事会，也邀请一些非董事的投资者列席，这都是为了让德碁撑下去。我又找了很多新的投资者，大家因为宏碁的信用，所以愿意一起来协助德碁。我为德碁的转型负起责任，大家跟我一起承担风险，不过后来德碁卖给台积电，这些投资者都赚了钱，算是好人有好报。
在德碁转型的第一阶段，我找了张忠谋合作，1999年6月，台积电宣布买下德碁30％的股权，台积电移转制程技术给德碁，并且负责订单。虽然当时宏碁的股权比台积电多，但我把主导权交给台积电，由台积电带领德碁往晶圆代工的方向加速转型。如果当时台积电一次买下德碁所有的股权，可以用净值来买，这么做会比先买30％、再买下剩下股权的代价还低很多，不过张忠谋最后还是决定先买30％，后来台积电收购剩下的股权是采取换股的方式，用台积电股票来换德碁股票。
台积电收购德碁的动机有两个，第一个当然是因为当时半导体缺货，需求很旺；第二个原因则是为了拉大与联电的差距。
2000年初联电执行”五合一”，将旗下四家晶圆代工公司并入联电，结果规模一下子逼近台积电，而台积电希望能与联电保持一倍的差距，所以就合并德碁，后来又并了世大集成电路。台积电合并世大时碰到了一些问题，其中一个小问题就是提高收购德碁的代价。其实台积电买德碁股权的价格我已经很满意了，但是后来他们付给世大的代价太高，所以又调整了德碁的换股比例为1比3。90625，以免与收购世大的价差太大。这个算是小事情，另外还有一个大问题是大陆最大的晶圆代工厂中芯国际公司因此举而诞生，其主要经团队由原世大总经理领军，目前中芯的规模仍远不及台积电和联电，但是中芯扩张的动作很积极，加上大陆庞大的市场潜力作为后盾，因此中芯的发展值得注意。
中芯于2004年3月17日在美国上市，次日在香港上市，此外，中芯的产能可望在2004年超过新加坡的特许半导体制造公司，从全球第五大晶圆代工厂跃升为第三大，未来中芯对晶圆代工业的影响应该会相当大。
第二部分 淡出半导体第12节 德碁失守后的半导体集团
整个半导体产业垂直分工的发展趋势已经确立，因此当初德碁获利很好的时候，我们为了有效整合，在1996年成立了宏发半导体科技公司，做半导体测试，又在1998年和台积电合资成立台宏半导体公司，做封装。加上原先就有做集成电路设计的扬智科技，以及负责行销的宏碁科技，宏碁集团在半导体产业的投资包括设计、晶圆厂、封装、测试、行销，从最上游到最下游都完整了。原本我们就是希望有一个半导体集团，1998年准二造时将整个集团分为五个次集团，半导体集团就是其中之一。
后来因为旗舰公司德碁失守，我们重新思考半导体集团的未来，除了德碁由台积电接手之外，我们也把台宏卖给股东之一的美商安可公司（Amkor）。
宏发则是很辛苦地熬了很多年，现在逐渐稳定下来，开始获利。宏发减资再增资之后，成为一家独立的公司，不再属于泛宏碁集团，但是宏发的投资者很多，我们有责任把宏发经营好，然后再交棒出去。至于交棒的对象，我希望能为宏发找到一个强而有力的组织作为靠山，避免群龙无首的情况。靠山有两个可能性，一个是从事相关业务的集团，宏发属于他们的核心事业之一，就由他们来主导；另外一个可能性是宏发的运作很成熟之后，把宏发交给我们信任的专业经理人来经营。实际上我们寻求宏发跟同业合并的机会已经好几年了，只是大家的情况都不太好，两个没有办法生存的公司合在一起还是没有办法生存，所以一直没有进展，现在宏发开始获利，就有条件寻求合作的对象了。
我对半导体产业的观察
以整个半导体产业来看，台湾的资本市场扮演很重要角色。德碁并没有上市，但是后来做DRAM的公司都上市了。台湾资本市场提供很多资金，加上外资也进来台湾，这些资金都在寻求好的投资标的。其实做内销的公司并不需要太多资金，做设计代工（ODM）的公司除非要多角化，否则也不需要太多资金，比较需要大量资金的大概就是半导体、液晶显示器，还有后来的通信服务产业。这些投资都是以百亿为单位，投资的成效不一，以通信来说，早期的台湾大哥大、远传成功，但是固网和第三代行动通信（3G）都失败了。
至于半导体的投资，如果算总帐的话，晶圆代工因为是独到的，所以投资回报率相对较高，其中台积电最好，其次是联电。投资DRAM的回收比较不理想，因为一个产业如果没有办法做到寡占，价格就不好，利润会降低。
台湾的DRAM产业之所以无法做到寡占市场，遥遥领先对手，原因是技术没有完全独立。目前全球称得上真正技术独立、完整的只有三星跟美光科技，日本的DRAM产业后来因为没有资金，变成有技术没有厂，就开始走下坡。德国有技术，可能也有钱可以投资，但是成本偏高，所以后来英飞凌（Infineon）找上台湾的厂商合作。DRAM产业比较可能采用这种合作模式，因为DRAM是整合性的产品，整合竞争比较有利，不像绘图芯片等产品的设计和晶圆制造是可以分开的。
比较一下台湾在DRAM和液晶显示器这两个产业的表现，就可以了解取得市场寡占地位的重要性。我曾经见过三星的总经理，三星虽然在液晶显示器市场上是世界第一，但是没有办法像DRAM一样绝对的领先，三星的总经理对这一点颇多怨言，因为这就给台湾厂商崛起的机会。三星的DRAM不仅是技术独立而已，技术水准在全世界都是绝对的领先，规模也远超过其他对手。DRAM技术领先对成本的影响很大，三星可以大幅压低成本，假设三星的成本是100元，我们的厂商是120元，在供过于求的时候，三星就把价格降为110元，那么成本是120元的厂商怎么办？这就是问题所在。
但是液晶显示器产业就不同，技术领先造成的成本差异不像DRAM那么大，良率95％跟96％，或者良率81％和82％，差别只在于材料成本，设备成本也都差不多，所以整体而言并不会造成那么大的差异，经济规模的差异也不会像DRAM产业造成那么大的影响，所以三星无法逼退台湾厂商。也因此现阶段台湾各家液晶显示器厂商不太可能合并，因为大家都能生存。
台湾的DRAM厂无法合并的另一个原因是，已经各自跟不同的国外厂商�