按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
他对发挥人才的作用非常重视。他说：对大学生、工程技术人员就要“引得进，留得住，用得好”。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是“一流”的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重，二放手，让他们在技术方面自主负责。有的技术人员说：“我们遇上了懂得知识价值的厂长。”进厂来的大学生，个个都非常安心，尽心尽责，发挥自己的才能。鲁冠球又把省里奖给他的一台彩色电视机，搬进大学生宿舍，让他们使用。他说：只要厂里有了尽心尽责的科技人才，不怕厂里不发财。目前他们厂里已积聚了大专以上文化水平的工程技术人员和管理人员160余人，中专以上职高毕业生200多人，高中生2000余人。
为了充分发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布：“凡有利于企业发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。”这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己己的才能。
他说：“我对下面各分厂，只管两头：一头是管投入，一头是管效果，中间过程我不管，由他们自己作主。”就这样，充分调动了广大科技人员和管理人员的积极性，使大家的聪明才智，得到了充分发挥。万向的员工们也以自己的实际行动来回报鲁冠球。
别出心裁，善用外行
企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。
外行能在企业内干好主要是挖掘潜力。企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。外行的潜力往往不被人所重视，但他的长处正是很多内行所缺少的。而潜力一旦被挖掘出来，效率的提高就是显而易见的了。
第六章 用人之道 盘活人力财富（11）
东方希望集团老总刘永行在企业界有一个很有影响的作法，就是善于用外行作管理干部。1992年重庆分公司急需一位老总，因发展太快，手边没有一个能胜任的人。曾有人介绍过一位正大公司的老总，刘永行想：这位老总离正大奔希望无非是追求更高待遇，假如有人出更高的价，他还是会走的，所以这个人被刘永行拒绝了。后来经人介绍找到一个国有单位汽修厂的老总，一谈，刘永行发现该老总思想品质好，有很强的基础管理经验，缺点是外行，没干过饲料行业。但刘永行还是决定冒险用他。刘永行给他配备了懂生产、技术、财务的干部，让他放手工作。几个月后，刘永行惊奇地发现，他非常好学，又能把国企学到的知识、经验充分运用到管理中，很快就成了内行，带领重庆分公司创造了很好的业绩。谈到成绩，这位干部说他只想尽快当内行，自己也奇怪会有这样大的潜力可挖。
刘永行认为，内行到希望来，虽然是轻车熟路，甚至有较强的管理能力，但原有企业文化培育的管理理念根深蒂固，而转变人的观念是很难的，要他认同希望公司独特的价值理念和管理模式，往往是过程长、代价高、得不偿失。而有的人虽然是外行，只要思想品质好，有基本的管理能力，有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥出来。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。如今，东方希望集团100多家公司的总经理没有一个是干过饲料行业的厂长、经理。
此外，刘永行认为这种用人制度还有力地维护了东方希望的企业形象。不在同行内挖人才，带头维护行业秩序。刘永行用外行的过程实际上是一个培养内行的过程，他的做法给企业带来强大的活力。
“筑巢引凤”
人才要吸引，靠企业的魅力去吸引。
通过感情因素的加入增强企业凝聚力，反过来说，想更好地推行企业制度目的，完全在于更好地激发人性，发挥人的潜力。
吉利集团老总李书福，虽然在《福布斯》2005中国富豪排行榜上相对于2004年的第47名下降到了83名，但是他作为汽车狂人的成就还是有目共睹的，在用人方面也有自己独特的见解。
李书福认为用人不能用管的办法，管得住人，管不住心。人才要靠吸引，靠企业的魅力去吸引。
1994年，李书福计划开发豪华型踏板式摩托车，厂房未造，技术人员未来，李书福便红红火火地建起了专家楼，当时许多人不理解。而实践证明“筑巢引凤”这一招真灵，实惠引来了四川、江西、安徽等10多个其他省市的工程技术人员，他们到了吉利就有了一个舒适的家。事业初创期，李书福手头资金十分紧缺，他却划出41亩土地，投资4000多万元，安置2500多人住进专家楼和职工宿舍。李书福能有今天的成就，主要依靠这支主力军。
李书福还有得意的一招：“我要让吉利集团的每个员工都成为老板”。吉利集团内部实行层层承包，形式灵活多样，你可买一台机器，一个车间，一个分厂，这样所有的员工都是企业的主人，都是集团的老板。能力大当大老板，能力小当小老板。吉利6000多人中，已有近4000人是大大小小的老板。
李书福投资上亿元办吉利大学。这么做的初衷就是办一个专门生产人才的特殊“车间”，一句话，为明天储备人才。
李书福办大学并非一时心血来潮。早在1992年，李书福就为台州办大学而奔走呼号。1993年，李书福控股创办了职业技术学校。以后又向浙江工业大学捐资1000万元，联办吉利学院和吉利工业研究院。李书福还投资近亿元，征地270亩，创办浙江经济管理专修学院，2000年在校生达800多人，拥有20多名教授、副教授，学生来自香港等10多个省市和地区。学院还同美国西肯塔基大学建立了校际关系，采用西肯塔基大学教材，学生在3年内修完规定学分后，于第四年赴美国西肯塔基大学学习一年。
李书福还通过合资的形式，投巨资，在北京办一所国际性、开放性的高等学府——吉利大学，既为企业培养所需人才，又为社会培养有用人才。
李书福对人才的渴求，打动了无数“千里马”，他们纷纷投奔李书福，各种人才在他们的岗位发挥着他们的巨大作用，为吉利集团的再次起飞，作好了一切准备。
用人用到位
领导的做人之道、用人之计、管人之法，是最为瞩目的三大焦点。
企业的竞争，说到底是人才的竞争。人才难得，因此必须十分爱惜人才。爱惜人才，最主要的是要知人善用。如果使用不当，长处得不到发挥，一切等于零！因此，在用人方面就要坚持“用人不疑，疑人不用”的原则。
对楼忠福来说，1986年那个兵器部富阳疗养院工程是他的第一个项目，可收获的不是原始的资金积累，而是一个教训。
这个工程是楼忠福刚接任三建公司经理之后中标的第一项大工程。以投标的方式争取工程，三建公司还是第一次。在建筑行业搞公开招标投标，在当时的中国，也算是一件“学习国际惯例”的新鲜事儿。
但是很快，三建的经验、技术和管理的薄弱环节就充分暴露出来。工程队一进入施工场地就傻眼了，当时他们是按照普通平基来制定标书的，可事实上那是一座石头山，坚硬无比，打一条沟都很费劲，加上施工环境的限制，作业起来难以施展，进度非常慢，许多人虎口都裂了。
结果是虽然做了一个大项目，但楼忠福没有赚到钱。
楼忠福说，这是他的第一桶金，他从这里挣得了质量和信誉，也挣得了经验和教训，为今后的事业打下了很好的基础。
第六章 用人之道 盘活人力财富（12）
做了富阳疗养院这个工程之后，楼忠福说他悟出了几点：
第一，不管是大企业、小企业，大项目、小项目，去做，总会有一定的难度；要做好，就要考虑好可能有更大的难度。
第二，今后要发展，不管是用人，还是内部管理，都非常重要。做企业一开始没有做过大项目，用人就比较简单。但经历过教训之后，就会知道用人的重要性。充分认识到这一点，为今后的产业奠定了一个很好的基础。
楼忠福说，他这些年一直没有大的失败，关键还是在用人问题上没有犯太大的错误。
广厦大将郭向东就是一个很好的例子。楼忠福说，他用人的原则就是看准人之后，会对他绝对放心，放权比较彻底。这些年楼忠福都在推行一种信任管理，手下大将在全国各地市场掌控着广厦的几十亿资金和事业，楼忠福就信任他们，放心让他们去做，所以他们就好好地做。
其中，郭向东一人就兼做了重庆公司、北京公司等四个公司的董事长。
1998年，郭向东还是东阳一个乡镇的党委副书记，当时他就有一个想法：要把当地一个叫做白云文化城的项目搞起来。楼忠福了解到，对这个项目政府有两种不同意见，另一方面，这个项目一分钱也没有。郭向东居然融资8000万元把这个项目搞起来了。
这件事，让楼忠福看到了郭向东的能量和事业心。1998年，郭向东被派到重庆去当董事长，当时，重庆公司是一个3000多人的老国有企业，郭向东只带了一个财务总监去，由于操之过急，结果8月份进去，12月就被赶出来了。楼忠福飞速赶去救场，跟他谈心。从此，郭向�