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反馈到本公司的产品研发、服务等相应部门。这些部门收集到客户的反馈信息后，就会及时处理。如果发现很多客户都提出相同的问题，就会重新设计，并在下一个版本里修正。
这样慢慢地，从客户的体验中不断修正产品，企业产品就能满足客户的需求，减少了产品的质量问题。喜欢讨论如何击败竞争对手
如何取代竞争对手，怎样打败竞争对手，是企业比较敏感的话题。每位老板都非常关心如何打败竞争对手。在这方面，企业的目标导向管理非常重要。也就是说，要击败竞争对手，首先要有一个长远的战略性目标。然后，再树立短期的战斗目标。
甲骨文公司在击败竞争对手方面有多种方法。例如，该公司的“断氧计划”就是一个典型的例子。
1长期战略目标
甲骨文公司在刚刚成立时，就定位要做全球数据库行业的第一。当时有一家数据库厂商Informix公司，其市场份额的占有率最高，既然甲骨文公司要做全球第一，采取什么样的战略，才可以将Informix公司完全取代？也就是说甲骨文公司的战略目标就是做全球数据库行业的第一。
2中期战术目标
为了实现甲骨文公司的长期战略目标，如何落实，就需要战术目标。如何定位战术目标？就是在两年时间之内战胜Informix公司。
第二部分 5。老板的特征（5）
3短期战斗目标
制订了长期战略目标——全球数据库行业第一；中期战术目标——两年之内战胜Informix公司之后，甲骨文公司就要制订为了达到战术目标的短期战斗目标：甲骨文公司的全球老板——拉里·埃利森的战斗目标就是“断氧计划”。断氧计划即采取一系列非常有策略的方法，打败竞争对手，以达到自己的目标。
（1）运用“枪杆”。拉里·埃利森非常欣赏毛泽东的思想——“不但要掌握好枪杆子，还要掌握好笔杆子”。
拉里的“枪杆”，就是把Informix公司所有在全球看得见的产品全部买回来进行研究，把好的功能尽量都变成自己的功能；把Informix公司产品差的方面一律交给第三方咨询评估公司进行评估。然后登报，比较两个产品的差异，以此提升本公司的产品形象。
（2）掌握好“笔杆”。拉里的“笔杆”，就是在市场宣传方面做文章。甲骨文公司的做法是只要Informix公司开展市场推广会，他就会在Informix公司对面同时进行市场推广。宣传时，会请一些少男少女迎接客人；同时，还请一些人到Informix的会场进行“间谍”煽动，将他们“挖到”自己的会场上去。
（3）敌情公报。甲骨文公司每个星期都会出一本敌情公报，讲述甲骨文公司在与Informix公司的竞争中，哪些单子赢了，是如何打赢的，采取了哪些方式；哪些单子输了，为什么输了，并警告他人以后不要再犯同样的错误。
（4）鼓励员工“打架”。为了打败竞争对手，甲骨文公司向销售人员承诺，在两年之内，所有销售人员只要在与竞争对手Informix，公司竞争过程中赢了，公司就会给予3倍的奖金进行鼓励。
（5）设立“挖角”小组。拉里还很欣赏成吉思汗的一句话：“不仅仅是让我们胜利，还要让一切敌人都灭亡”。拉里为了让Informix公司灭亡，一是让竞争对手丧失竞争力；二让竞争对手失去战斗力。
为此，甲骨文公司专门成立了一个“718”小组，负责将Informix公司的合作伙伴变成自己的合作伙伴；将Informix公司最大的客户变成自己最大的客户；将Informix公司的优秀人才挖来变成自己公司的人才。
那么，什么是“断氧计划”呢？“断氧计划”实际上是甲骨文公司采取的一种鼓舞士气的策略。甲骨文公司给每位员工发一件独特的T恤，上面画着一片大海和潜在水里的老潜水员，老潜水员嘴巴上的气管通道连着背后的氧气罐，一条大白鲨威猛地将氧气管咬断。大白鲨的背上写着“甲骨文”，而老潜水员的背上写着“Informix”。每逢星期五下午，甲骨文公司的员工都会穿着这件T恤集会，在Informix公司的门前集会，高呼“打倒Informix”。这就是“断氧计划”。
通过这个方法，在不到两年时间里，Informix公司就消失了，最终被IBM收购。甲骨文公司的做法在我国不一定适用，但是我们要学习它的精神。其实，要打败竞争对手，不一定要消灭它，还可以把竞争对手变成合作伙伴。因此，在销售过程中，我们一定要不断思考如何与竞争对手合作或竞争，老板喜欢知道如何打败竞争对手或者联合竞争对手。
喜欢讨论企业绩效管理、方法和最终结果
老板非常喜欢讨论企业的绩效问题。例如，绩效管理的思想、方法、手段等。注意我们这里说的绩效管理，不是企业员工的绩效，而是企业绩效。包括企业的赢利模式、企业的核心竞争力等方面。要做好企业绩效管理，需要考虑以下几方面问题：
怎样做好绩效的过程管理。
怎样优化绩效。
与客户打交道时，如何让客户更满意。
如何规范企业内部流程。
如何建立企业文化等。
第二部分 6。老板的特征（6）
喜欢谈论企业特别是老板个人的发家史。与老板沟通时，如果能与他谈论他的发家史，特别是一些民营企业老板，对我们的销售会有很大帮助。
在南京与一个企业老板沟通时，在谈到企业的成长时，这个老板非常兴奋，从晚饭后一直讲到凌晨2∶00。他讲自己如何发家，如何打败竞争对手，如何渡过难关等，到了最后，连他怎样从抢到竞争对手的女朋友都讲了。可见，老板非常喜欢谈论发家史。但有一点，谈论老板的发家史的时候，要注意时间、场合。如果与老板约定见面的时间较短，这时候谈到发家史，也许时间到了，发家史还没说完，老板就会下“逐客令”了，而正题还没说到。这种情况叫“破冰”。因此，与老板见面的时候，要根据实际情况，决定是否使用“破冰”术。
喜欢谈论企业管理的新模式和新方法
任何企业都很注重学习新的管理模式、管理方法，销售人员平时应多研究这些内容。近几年来，常常讲到的企业管理的新模式、新方法主要有平衡计分卡、六西格玛、EVA、企业绩效棱柱等。
企业绩效管理的平衡计分卡方法。企业的平衡计分卡包括企业的财务指标、客户满意度指标、企业内部流程和规范的指标、学习和创新指标四大方面。这四个方面的关系如表11所示。表11企业平衡计分卡四要素之间的关系关系说明企业财务指标→客户满意度指标企业的目标是赢利，要赢利，就要让客户满意，客户满意，就会购买我们的产品，企业也会赢利客户满意度指标→企业内部流程和规范指标要让客户满意，就取决于我们的产品、服务、品牌和形象，以及与客户的信任关系。以上内容就是企业的内部流程和规范。它决定企业能给自己带来多少价值，能给客户带来多少价值企业内部流程和规范指标→学习与创新指标规范化的企业流程可以给企业和客户带来价值。那么，就需要员工努力创造。但是超越并打败竞争对手，就要靠员工的学习和创新能力学习与创新指标→财务指标企业创新，就会迅速发展，企业产品、服务等就会获得客户的满意，客户喜欢购买企业产品，则企业赢利在企业的平衡计分卡里，企业要赢利，就必须做到和其他企业相比，具有差异化产品、差异化服务、差异化品牌和差异化客户关系。差异化是企业和其他企业不一样的地方，就是企业需要创新，要想方法脱离“红海”，而到“蓝海”中自由翱翔。很多企业总怕犯错误，所以总是束缚自己的手脚。要想创新，就一定记着敢想、敢干，不要前怕狼后怕虎。我们知道创新和犯错误是同一事物的两个不同方面，在没有看到结果之前，两者是相同的；但结果不好的时候，就是犯错误，结果好时，就是创新。
企业在制定政策和创新方面，有一定的上限和下限。上限就是法律，这是高压线，我们万万不能越过它；下限就是道德线，是低压线。如果越过了这两条线就是违法。然而犯错误就是在法律线和道德线之间，违反了公司的规章制度等。
而创新是在法律线和道德线之间打破了条条框框，得到一些对企业有用的新方法。
那么企业要做好创新，最好的办法就是给员工一定的权力和权限，让他们在一定权限范围内，开发与他人不同的东西，这就是创新，也就是我们的独特性。
实际上，企业平衡计分卡的内容归纳起来就是企业赢利价值链，如图12所示。
图12企业赢利价值链六西格玛方法。六西格玛（σ）方法是最早用于制造业的质量控制方法。σ是统计学中的概念，1σ=97％，也就是说在100个产品中，最多只能有3个次品；2σ=997％，也就是说1000个产品中，最多只有3个次品；以此类推，6σ就是千万分之三，也就是说在1000万个产品中，最多只能有3个次品。
6σ方法实际上是企业管理的一个思想和方法，是惠普和通用最早使用的管理方法，不但用于质量管理，还可用于企业管理的其他方面。（1）在接听客户服务电话时，330万个电话中最多有一个出错，满足6σ。
（2）在企业流程管理方面，老板的330万个批文中只有一个出错，就是满足6σ；向客户发货时，如果330万个订单中最多有一个出错的，就满足6σ；补货时，不能按时补货率不超过三百三十万分之一，也满足6σ。EVA——经济附加价值。EVA是一种新型的企业业绩衡量指标，与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率�