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的，企业需要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪酬体系要体现内部的公平性和外部的竞争性，其本身应在企业和市场不断的发展过程中进行相应的维护调整。其次，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整自己的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能，以应对知识经济时代的挑战。
当前，企业对如何留住核心员工的技术性探索很多，但实践效果并不太理想。作为具有“强就业能力”的核心员工任职于企业，绝不可能是被动地留下的，而在与企业合作的过程中自主抉择的结果，是一种“士为知己者死”的自愿行为。因此，企业应该站在核心员工的角度，探索留住他们的策略。
二、去掉庸才，才能留住人才
过去，日本的一些大企业长期实行“终身雇佣制”，以保住熟练工人不外流。“终身雇佣制”具有消除员工就业风险的长处，从而对保证员工队伍的稳定、促进员工技能的提高起到了积极作用。
但到了知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业的关系更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到，企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住核心员工。
企业聘用员工即是承认员工的价值，承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
立足于从企业内部选拔培养骨干能够稳住优秀的年轻人才。内部选才表明企业认同年轻人所取得的成绩，有利于提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住人才的法宝。被誉为“全球第一CEO”、前任通用电气公司掌门人的杰克·韦尔奇强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英，年轻人在这里可以获得很多选拔任用的机会，不会论资排辈地等待。通过内部选拔和特定培训，通用电气有许多三十岁刚出头的经理人活跃在世界各地。
但是在一些企业中，尤其是中国的某些企业，存在着“庸才流不出，人才进不来”的现象，严重腐蚀着员工的工作热情和团队的凝聚力。这种缺少淘汰机制和手段的企业，必须进行改革，通过淘汰庸才，才能稳住真正的人才。
宁波三星集团为了保持企业的竞争力，企业实行了人事“流进来”，并通过实行竞争性用工制度，促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行，三星集团制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能四个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审，据此进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有造成企业的人才流失，反而吸引了各类人才，使企业的人才结构进一步得到优化。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理奋勇向前，激活核心员工
留住企业核心员工毕竟是封闭的、静态的，这会因为人才本身的一些局限性而导致人才沉淀，出现企业用人上的低效率。因此，只有“激活”核心员工才是最重要的。
“激活”核心员工，是企业针对现有核心员工的一种主动行为，有赖于对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、激励、约束等人力资源管理职能的充分发挥。“激活”核心员工，首先是让其满意，其次是让其积极主动、努力进取，最后便是让其进入忘我状态，献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果，就是要根据核心员工心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而采取相应的措施。
一般来说，激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。
剖析员工流动的原因，归纳其要，不外乎核心员工既看重工资待遇与个人价值的等比关系，更在乎自己的兴趣爱好、社会地位及受尊重程度。因此，企业对核心员工一要采取非工资利益“套牢”措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感、学习培训多的环境里既能充分发挥创造力，又感到心情舒畅；二要采取轮岗与岗位职责延伸等办法，对核心员工实行交叉培训，使他们不仅掌握本岗位的技能，还能熟悉其他岗位的工作；三是建立有效的参与机制，给核心员工压担子，授予一定的权力，赋予相当的责任，让核心员工参与企业重大事情的讨论与决策，循序渐进地培育核心员工的个人成就感、职业认同感和企业归属感。
同时还应该给予核心员工持续不断充电的机会。据调查显示，以前一位大学理工本科生的知识可以用十四年，现在越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书仅有三四年的“保质期”。这给了我们一个启迪：在知识膨胀的新世纪，人才必须不断地学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。因此，给予核心人才持续不断的充电机会，可以培育核心人才的忠诚度，为企业的可持续发展夯实基础。
西门子全球总部人事副总裁高斯曾经说过：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益远远高于企业员工的平均效益。因此，核心人才的薪酬也应随行就市，确保其薪酬水平与其能创造的价值基本相当。只有支付了具有竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，企业需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理一路畅通，创造良好的企业环境
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如生活福利、住房补助、员工持股计划等能调动员工积极性的激励措施实施起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。
企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。
企业环境是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业环境，企业环境可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工能够自我约束和自我激励。企业环境的建设应着重在以下两方面做工作：
首先，要培养核心员工的归属感。妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于企业的真正有意义的信息。因此，企业与员工之间要建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题。同时，要让核心员工参与重大事情的决策。核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使他们认同企业的核心价值观和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。
其次，要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足。
比如，微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住人才的。首先，微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心受到处罚的环境。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不是事必躬亲，每一个主管都要“为企业寻找到比自己更优秀的人”。最后，微软倡导的是“鼓励冒险”的文化。科�