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PL──Planning（计划化） OR──Organing（组织化） DI──Directing（指示） CO──Coordinating（调整）
CO──Controlling（统制）
计划化──欲开始实际活动时，首先必须订立行动计划。行动计划通常 是先设定应该达到的最终目标或近期的诸目标，然后为达到目标而追踪各个
计划的必经阶段，最后再设定更详细的行动计划。
考虑经营时，最重要的是要清楚地确定组织的最终目标、计划的立案与 实施的阶段。营利事业当然以利益为目标。既成目标的利益之重要性，下一
章再做更深入的讨论。至于利益以外的目标，若能促成计划的成功，不妨将 它们做一番预测。
计划有长期与短期之分。许多公司设定可历经多年的计划，这对于长时 间需求资金、设备与管理者的情形尤为重要。长期计划在日常业务方面，经
常与短期和中期目标共同运作，相辅相成。计划之所以订立乃是要处理经常 反复发生的问题，以免临时慌忙寻求解决对策。此外，亦有单目标的计划，
是专门处理将来发生的特定状况。
计划中，解决问题的可能对策并不限于一个，管理者可从诸种解决对策 中选择其一，其中包括自己所想出者。实行对策时，必须刺激计划立案者的
创造力。创造力人皆有之，优秀的经营者能游刃有余地促使他人发挥创造力。 实行计划时愈具独创性，愈能产生深具可行性的解决对策。
计划化的过程中，另一重要部分是下达决定。具有下达优异决定之能力 者，便有机会跻身为更上层的管理者，应赋予此上层管理者适当的权限，而
此权限则以适切的意志决定能力为前提。
今日的企业，通常以多人共同作业，几个管理者共同决定对策。管理者 必须了解，在下达决定的过程中，能获得多少部下的合作，以及已经下达的
决定，在实行的阶段内能拥有多少干部的协助。这些计划化的问题，后面将 做一番全盘性的讨论。
组织化——计划既经拟定，继则将公司组织化，使其形成能够实施计划
的形态。公司的规模、工作量、制品与服务的多样化等，公司愈是庞杂繁复， 愈需要厘定明确的组织构造。
公司的组织形成阶级组织，乃是一种普遍的现象。每个管理者之下有几 个部属，上有一位上司，以这种形式的命令系统可达到尖端的管理，而阶级 组织因此自然构成。
欲理解这种组织的复杂脉络，必须先明了组织内各职务的内容及各职务 的互助关系。
大部分公司组织内的专家，为能灵活运用专门技术，都会先熟悉组织中 之作业线与干部的职责。作业线的管理者在每个专门领域有其固定职务，对
自己权限下的部下负有直接的责任；至于干部方面，其工作虽与作业组织有 连带关系，但毕竟是间接的。现代经营中，如何统合这些小组已成为主要课 题之一。
成立这类正式组织因而衍生出非正式组织（与正式组织或互助或抗衡的 人际关系小组）的公司亦不在少数。能力强的管理者必须认识非正式组织，
了解与之合作（或抗衡）的方法，并彻底掌握非正式组织对公司的方针与政 策之影响力。
利用组织构造，促使经营管理发挥最高效力的关键，应属权限的委让吧！ 亦即管理者将大半的工作与权限委让给部下，当然并非权限一经委让，即丧
失管理者的责任。管理者若能了解并实行权限委让的方法，达到自己目标的 可能性将因此而增高。
本书中阐述正式与非正式两组织时，将讨论与其相关的管理者之任务。 指示——公司的组织构造，实际上端赖其中的行事者，若行事者行事不
当，它也只不过是徒留形骸的躯壳罢了。 良好指示的完成，始自选择适当的从业员，此从业员必须能克尽各种职
务的义务与责任。 人事管理取决于从业员的人选。实现“量材而用”的理想之前，慎重分
析工作，以及确实掌握促使工作成功的必要因素，是不容忽视的，然后开始 遴选适任者，加以训练。总而言之，交代工作给部下，或为促使部下发挥最
高能力而经常惯用的动机及程序，必须首尾一贯。
指示的重点之一，是良好的沟通。管理者传达指示、思想、意见及目的 予部下时，必须具有知悉部下是否理解接受的能力。此外，亦须经常关心部
下的想法、感情、希望与不满。
事业成功的关键，操纵在直接与部下接触的管理者手中。管理者领导能 力的优劣会改变部门内的气氛，此与工作的种类风马牛不相及，而优秀的领
导力与高生产力之间的关系却是环环相扣。
领导力与惯用动机，通常传承自行为科学。认识诸原则，将其应用于工 作上之管理者为能干之管理者，欲经由部下而获得成果，则非了解部下不可。
心理学者是如何出神入化地完成共同作业的呢？原来也是要借助各方的力量 的。在探究心理学者所引导的思考方法时，会清晰地介绍如何在日常生活中
灵活运用他们的建议。
纪律等如何惩罚从业员的问题亦须明确提出。管理者应为避免此类问题 的发生而努力。人之所以为人，必定具有人所无法克服某些困难的缺点，因
而引发经营管理上的困扰。发生这类问题时，管理者必须究其原因，以谋对 策。
调整——多数的组织单位，在其组织活动上，调整组织内部各处所发生 的问题，是为不可或缺的工作，此调整工作所花费的时间若延宕过长，将成 为管理者烦恼之源。
调整机能的一部分，可以预先编入组织构造之中，因为任何组织都有可 能偏离公司管理的预期方向或全公司的统一行动。
调整可由关系部门选出代表者，组成委员会来执行，亦可由专门部门担 任，或有以非正式型态出现者，不过关系者若能切实掌握全体目标，并朝一
致目标行动，非正式组织亦可能出奇制胜，发挥宏效。
统制——是 PLORDICOCO 中最后的 CO，其意义是确实地实行计划。 管理者身负监视目标达成的责任，亦即为达成目标而统制。执行统制的
主要方法，是设定达成目标的基准。此基准——以金额、生产量等数量单位 表示——是运用实际达成目标的程度作为测量的尺度。
运用达成目标之基准的技术无以计数，例如预算、销售报告、生产纪录、 会计纪录等皆属之。生产纪录与会计纪录等可以手抄方式做成简单的报告，
亦可运用电脑做成复杂而详细的纪录，而其目的则是完全相同的。设基准在 实际绩效呈现时，两者之间会出现明显的差异，根据两者的比较，顺应工作
的需要，可以适时地节省劳力，并倾注全力于未达成之目标。
工作的基准不确定，统制即难以收效；无法测定企业印象、从业员的士 气、顾客的评判与人材的开发等问题时，统制亦因而难以收效。但是，经营
管理上亦有专门确定这些问题的确切法则，且开发出处理相关问题的方法。 后文将说明确定、调整与统制的方法。
以成果为目标的管理者
总观长期的计划，下以真实确切的评价，结果凡努力必产生成果。谨遵 守单纯的原则，认为“平稳无事”即可的管理者，非真正的管理者。真正的
管理者经常眼光朝向最后目标，他了解自己的部、课与公司的目标，甚至自 身的目标也与之配合。
从计划化经组织化、指示、调整，乃至最后的统制，真正的管理者在自 己工作的所有层面内，决定目标而不迷失方向。此与只要达成目标，而一味
固守原则而自足的无能管理者迥异。真正的管理者乃为达成目标而锲而不 舍，全力以赴。
所谓经营管理，是经由部下而获信成果，管理者彻底灌输部下以成果为 目标的思想形式；所谓管理者，是指决定其部门之目标而不迷失方向者。
以下叙述管理者于日常生活中应如何运用优秀的经营管理技术，进而达 成最终目标。
二、计划化能促进事业成功
未了解目的港口的人无法一帆风顺。
——塞内卡
明确地设定目标
在计划化的第一阶段中——设定目标——未能明确地理解目标，即无法 订立计划。
目标必须明确地设定，而且凡参与达成目标者，皆须充分理解目标。管 理者必须特别留心公司的目标，并接受、达成，以充分履行其义务。
绝无偏离方向的目标，其中包括长期目标与短期目标。长期目标是指公 司将来数年间欲完成的目标。除了改善第二代、第三代后继者的培养，以及
地缘社会的关系等难以掌握的对象外，亦包括市场占有率的扩大，以及新制 品、服务的开发与长期的金融等。
短期的目标则是长期目标中附设的阶段性目标，依照预定完成计划，组 织体则包括解决正面特殊问题的目标。
由各单位所组成的组织中，其各单位有其独自的目标，但任何目标皆须 配合整体组织的目标。
当目标设定时，切勿忽略事业的持续性这一大目标。除了利用一时的流 行——短期间获得暴利即结束营业——而特意成立的公司，大多数的公司不
可能轻易停业，因此亦有牺牲短期利益而图谋长期利益的，还有不仅只图事 业的维持，更有竭尽全力以扩大及安定事业者。
这类思考形式可归纳成经营管理的三要素。 各级主管于设定目标时，必须充分了解此三个层面的整体面貌，若完全
无视于此三个层面，事业的成功将毫无指望。
目标设定的重要性
（1）目标的设定有助于振奋工作人员的士气。在凡事等待命令及了解工作 理由两种情况下，与其单纯谨受命令，不如让工作人员深入了解应该做些什
么事，如此则更容易达成目标，工作得力时亦应给予褒奖。至于不了解工作 之目的时，是否能顺利地进行工作，则不得而知了。
（2） 目标的设定在计划化方面必须具有一贯性。在有几个人即有几个组 织计划的情形下，若能完全理