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挖角公司 挖角公司乃是使职业介绍所专门化之人，这里所做的工作与职 业介绍所完全不同。职业介绍所是以广告来征集人才，而挖角公司是直接去 找所要的人。
由挖角公司去找所需之人最大的好处，在于想转职的人不用自己积极去 找寻想转职的公司，而由挖角公司去找这类的人才。挖角公司主要是依赖现
场的探寻，去找寻求职者。这并不是说求职者等着人家来找、来发掘，而是 从挖角公司方面直接找寻人才。
这是好的方法。将该当的职务赋予最适任者，而不只限于求职者。这类 的人并不依赖征才广告，也不去职业介绍所登记，而是以看报纸的经济版为
主，但因他们没有更详细的资料，所以总是没寄出应征的信。
挖角公司不只对于职务说明详细，也对这个公司的成功须具备那些必要 的人格因素加以分析。对于应征者的调查也不遗余力，且协助经营者看看现
在缺何种人才，就到有适合人才的地方去找寻。现场调查之后，一定会打电 话给对方，表示对他的关心，以及想跟对方做更进一步的面谈。严格选择候
补者，同时对保证人加以调查。有时到做最后测验时尚有两个人，最后决定 录用谁，则让经营者去决定。
有时挖角公司在年薪 2。5 万美金以上的职缺上斡旋。他们要求的佣金， 大约是平均年薪的 25％，以作为必要经费的补贴。它们和没找到工作就不必
给佣金的职业介绍所有所不同。在这种挖角公司中，不管有否被录取，都必 须给付佣金；若没被录取，可能付全部手续费的一部分。佣金的基本算法因 业者而异。
招募大学毕业者 经营者大部分认为，公司有培养年轻男主管的必要，所 以这章的后半部分将讨论有关年轻人才的教育提升计划。
在大企业中，有专门采用大学毕业生的业者，会到本地或周边的大学去 挑选合乎自己要求的人才。中小企业一向无法到远地的大学去找寻人才，只
有在本地的大学中去找。 在大学的职业介绍所部门，有完整的组织，可和学生面试。他们会派遣
具有充分知识的人去各大学，将有关自己公司的待遇、训练计划及长期经营 计划等，对有希望来公司上班的学生做有趣味及生动的演说及介绍。
就业中介者首先淘汰对这企业并不太有兴趣的学生，隔天则对似乎具有 任职资格的学生进行企业访问。接着，再一次让想任职者实地参观企业，之
后再决定要不要聘请他们。
为了招募应届毕业生而去大学访问，也不是挺重要的。像物理方面，有 些公司就不去大学，而把有关公司企业的资料及公司方面所需的人才说明书
寄去大学的就业辅导部门。大学的就业辅导部就会对学生进行考选，要他将 履历表寄去公司，接着对公司的人事主管认为有希望的学生，再做进一步考 选。
以受高等教育的研究所及大学毕业生为对象的公司企业，也以同样的方 法招募当地的社会大学生。关于这件事，通常大学对公司企业并没有半点请 求。
其他的人才供给来源 除了以上所讨论的人才供给来源之外，对于没受正 式教育训练而有志于主管职位之人才的发掘方法也有数项。
最常被采用的方法是个人的推荐。无论是怎样的推荐者，一定会因个人 的关系，得知有一、两个主管想转行。若是如此，则他们并不会公开去找寻
主管人才，而是秘密进行。要找什么类型的主管，他会秘密地请教公司内的 主管。
由于这个“秘密情报网”，会产生几个经人介绍而来的人。这时候主管 就会左右为难，无法取决要采用朋友或客户介绍来的人，而事实上这些人可
能又全不适用，若跟他们面试则太浪费时间了。这个时候，为了不失礼，就 非与他们面试不可，然后再说明不录用他们的原因。
除此之外，银行、会计事务所等服务业也是人才供应的来源。这类公司 及企业知道许多想转行的主管级人物，就会担任使求职者及公司企业欢迎之
人——中介者。但是，这和个人介绍同样具有缺点。要决定哪个求职者并不 费事，不过与那些不合格者见面，却相当浪费主管或董事长的时间。
由同业组成及产业团体主持的职业介绍委员会很多，他们有时会妥善利 用特殊地位的空缺。譬如，人事部长去世，美国的人事管理协会之职业介绍
委员会就会介绍好的人选过来。
但是，在大多数的情形下，这种职业介绍委员会不举行考选人才，只是 转送书信、自传、履历表而已。然后公司就和登报纸广告招募人才一样，先
进行笔试，再正式面试。
选择胜任者 无论是业务助理或高级主管，考选的过程分为四个阶段，即： 一、应征信函的审查。
二、面试。 三、笔试。 四、确认以前的经历。
除了地位非常高的空缺之外，其他的应征者都需要写履历表。若是地位 比较低的职位，还须写“应征申请函”。
应征申请函乃是应征者的简明履历表，其中有关个人的资料、教育程度、
经验、特殊技能等等。 在应征职员招考时，寄出履历表的应征者有很多。应征者在提出履历表
时，公司方面定会要求独特的书写形式。在普通的履历表中，应征者当然都 写自己的长处，而把缺点一笔带过。所以用一定的书写形式，不但容易看出
疑点，且可以清楚地相互比较出应征者。
应征申请函主要是用于记录应征者的管理经历。若被采用之后，那就变 成此就职者永久的纪录来源。
大抵上公司对于大概能胜任的应征者，在决定他们适不适合前，会举行 面试。这是决定应试者适不适合最有效的手段。
面试若进行得适切合理，则对于人才的考选是有力的武器。主考官和应 征者两人并不是一直进行着推心置腹、毫无隔阂的聊天，而是对应征者的技
术、人格两方面进行评估，看其适合的总体性如何，且要给予应征者对公司 及其所应征的职务有清楚的概念，所以得用具体的办法来对应征者进行面
试。但是，要进行或参加面试，都必须有一定程度的训练。
有许多书籍对此问题有所探讨，而且许多大学和成人教育计划中，都会 为此问题召开演讲会。
在选择管理者的业务助理之际，对于应征者的知识能力及职务上的适应 性，处理能力等有许多测验但是性格分析测验并不十分重要。此外，对于性
格测验的效果，也有许多分歧的意见，所以要进行此测验时，必须注意一下。 在选择担当主管空缺的人才时，和一般所举行的测验并不一样。有一部
分的公司要求应征者接受心理专家之面试，有时候会举行程度非常高的测 验，来对应征者进行评估。但这样的评估花费高昂，所以除了须详知有关应
征者的业务处理能力之外，就只限于高等职位的考选而已。 对于测验所采取的形式，若公司内没有专门的人才来设计，则只须求助
于人才顾问即可。 对于有些职务，要确定应征者的潜在能力最好的方法之一，乃是将应征
者的在职经历予以慎重调查。席克史匹亚说过：“事件开端都是源于过去之 事。”对于他过去所完成之事（或是没完成之事）加以了解，就能预估应征
者的能力，以及对他能有何期待。
有许多经营者发函给应征者以前公司的雇主，搜集他的资料，但若用电 话则更有效率。在电话中谈话之际，可发现及提出许多小疑点，而写信就不
行了。此外若用电话和对方的前雇主谈话，尚可听出弦外之音来。如此一来， 可对应征者的经历做更详细彻底的调查。
欲以电话询问，只须把要问的项目事先列表即可。如此一来，就可得知 想知之事。此项询问不止关于其个人技巧性的职务处理能力，且对其人格、
态度及信赖感，以及在不同场合的判断力、临场应变能力、创造力？？，全 应详细问明。
以上各阶段都完成之后，就可选出优秀人才来递补空缺。选择最佳人选 是最重要的，无论如何强调也不过分。若想达到经营目标，就要尽可能挑选
优秀人才。若拥有优秀才能的人才，加以训练，并给与使其成功致胜之武器， 则经营目标之达到即容易多了。
管理训练和能力开发
以下为各公司实施管理训练和能力开发之形式：
1。干部培养训练 实习主管（通常是大学毕业的中坚职员）的训练计划， 又称做“干部培养训练”及“经营者（或管理者）训练计划”。
用这种方法的公司，常在有关企业经营的教室之学习中。组织内各部门 之工作检讨中，让新受训练人员实地参加这种正规的训练计划。
这种训练计划一般长达几个月，也有持续一年以上者。这种训练计划有 的效果显著，也有全然无效的。在计划中，实际的操作所摄取的经验，比各
部门间来来往往的空想计划来得成功。让他们担任参与较有意义之事，比只 看别人做事之效果来得显著。例如，派他们去评估制法及新产品的市场等事
务处理过程。对这类工作的讨论及实习，组成的评估会议，一定比消极性的 训练计划有更好的效果。
另外一个培养干部的好方法，是尽早——亦即当他还在较低职位时就给 他意志决定的机会。例如在席尔斯·罗以贝克公司中，它们实施小贩卖门市
部，所以受训者要在比较短的期间内接受密集的基础训练后，成为百货店或 小贩卖的管理人。接着赋予他们掌握与各种职务有关的损益及各相关附属单
位的决定权。他们也许会犯错，但因地位较低，在处理问题的过程中所犯的 错误也比较不关紧要。对于受训者而言，这是和公司一起成长所必经的过程，
从中可培养自信。
2。管理训练 需要受训的不只限于一般作业员，即使是主管级人物或即 将成为公司主管的预备人才，也必须学习如何与部下沟通的技巧。许多公司
为了不使人际关系监督技术方面落伍，而以现任的主管为