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你也要表明你仍有选择买新货或二手货的权利，你也可以说买这项产品也可
以，但不买也没关系，以刺激对方产生竞争心理。
（2）利用休会 如果双方僵持不下，可以提出休会，使我方有机会恢复体力和调整对策，
推动谈判的顺利进行。
（3）价格陷阱 利用价格的变化以及人们对其普遍存在的心理，把谈判对手的注意力吸
引到价格问题上来，使其忽略对其他重要合同条款的讨价还价，从而争取谈 判的主动。
（4）疲惫战术 通过多次回合，使对方感到疲劳生厌，以逐渐消磨其锐气，同时使我方
的谈判地位从不利和被动局面中扭转过来，推动谈判的顺利进行。
（5）利用预算 你可以说：“我非常喜欢你的产品，很希望能买，但就是预算不够，买
不起。”这种方法很容易打动对方的心，因为这等于是间接地求援。
（6）别把对手逼入死角 替对方留点转弯的余地，让他有点面子。成功的谈判是每一方都对结果
感到满意，谈判中应该是没有输家，只有赢家。
（7）出奇制胜 偶尔出了奇招，例如在方法或策略上突作改变，使对手措手不及，迫使
他让步。
（8）守口如瓶 对手知道的资料越少，对你越有利。不要泄漏你的动机、期限和其他种
种情况，要从对手处挖出情报来。
（9）掌握谈判进行的速度 如果谈判进行得太快，可能会在未知全局的情况下贸然出牌，而且也缺
少思考的时间。所以，除非你准备充分，而对方处于不利地位，否则还是多 花点时间考虑较好。
（10）不劳无获 让对方一步步地打破你设的难关。人常常不知珍惜轻易得到的东西，所
以让对方经过努力后，才能让步，大方的谈判者常会输得很惨。
企业的战略类型与战略选择
1。战略类型 一个企业集团要制定发展战略，属下的分部或经营单位也要制定战略，
而经营单位内各职能部门也要制定战略。因此，从不同层次的角度来看，战 略就可以相适应地分成公司战略、经营战略和职能战略。无疑，公司战略是
有决定作用的。这里只就公司（企业集团）这个层次介绍各种类型战略。
（1）稳定型战略 稳定型战略适用于那些在相对稳定环境中成功地经营的公司。稳定型战
略不要求公司有重大的变化，只要使公司利用其资源去扩大现有经营，保持 现有产品和服务的优势地位。公司不会改变自己的宗旨和目标，只是按照一
个稳定的比例规定企业每年的增长水平。
（2）增长型战略 现实的经济生活是不稳定的，许多行业不断迅速发展，行业内竞争十激
烈。在这些行业中的企业，不说过安稳的日子了，就算是前进的步子慢一点， 都感到处处被动，落后挨打。它们不得不采用增长型战略，以增长求生存。
由于各个企业所处的外部环境不同，内部条件亦有别，因而所采取的增长型 战略也不一样。归结起来，有以下 4 种：
（1）纵向联合战略。纵向联合包括前向联合和后向联合。前向联合是指占 有或加强控制为本公司销售产品的分配机构或零售商。后向联合是指占有或
加强控制为本公司提供原材料或设备的供应者。前向联合有利于企业直接进 入市场，吸纳信息，掌握定价，扩大销售。后向联合既能保证物资供应，又
有利于降低成本。至于联合的紧密程度，应根据公司的需要，可松可紧。
（2）横向联合战略。这是占有或加强控制同行业的竞争的战略。它有助于 企业减少竞争，拓宽市场和提高规模经济效益。这种战略的持续实施可以使
一个企业成为行业的垄断者。
（3）多样化战略。公司增加不同产品，开发不同市场，设立不同分部战略 被称为多样化战略。多样化又分为两种：即相关多样化和不相关多样化。相
关多样化是指公司增加了相关的产品、市场或分部。这种相关性可以是相关 的技术、相关的用途、相关的市场、相关的管理技巧或产品。不相关的多样
化是指公司增加不相关的产品和分部。处在年销售和利润出现下降或市场量 出现饱和状态行业中的企业，当它发现别的行业有诱人的投资机会时，往往
采取这种战略以减少风险，提高投资利润率。
（4）集中化战略。这是公司把全部资源用于发展一种产品、一类产品、一 个市场或一种技术的战略。采用这种战略的前提是产品的市场还未饱和，消
费者对这种产品的使用率会大量增长。使用这种战略的优点是可以使公司集 中全部精神和资源发展有竞争力的产品，以取得出众的成果。
（3）退缩型战略 当公司遇到经营十分困难的时候，应考虑采用退缩型战略。不能把退缩
型战略完全理解为消极的做法。在不利的情况下作必要的退却，可以减少损 失，或者是稳住阵脚，以图东山再起。属退缩型的战略有：
（1）扭亏为盈战略。这种战略强调的是提高管理效率。它适用于那些经营 不善，但不是走投无路的企业。实行这种战略要分三步走。首先是压缩，即
压缩企业的规模、人员和一切不必要的开支；其次是稳定，采取措施使企业 的局面稳定下来，找出解决问题的办法；最后是重建，克服困难，使企业重 新扩展。
（2）出售属下某个经营单位或分部的战略。在两种情况下使用这种战略： 一是由于某分部的问题使整个公司陷入困境：二是公司不可能投入更多资金
发展某分部，使它能与竞争对手抗衡。这种战略有助于公司卸掉包袱，又获 得一笔急需的现金。
（3）清算战略。当一家公司采用了扭亏为盈和出售分部的战略仍然未能摆 脱困境的话，就只好采用清算战略了。清算就是出卖公司财产。有秩序地、
有计划地清盘可以减少股东的损失。
（4）综合战略 公司可以根据实际需要同时采用上述两种或两种以上战略，这就叫做综
合战略。比如说，公司可以对属下的不同经营单位使用不同的战略。 有一个专门从竞争的角度来考虑可供选择的战略的见解是值得介绍给大
家的，这就是迈克尔·波特的竞争战略。迈克尔·波特是当今著名的经营战
略专家。他根据竞争分析的主张提出发扬公司各个分部在本行业中的竞争优 势的战略。
（1）低成本战略。这一战略要求利用高效率的设备，并通过提高规模效益 和全面的成本控制来取得低成本的优势。一旦战略经营单位取得了这种低成
本的优势，就可以使自己有效地防御本行业中的竞争，并在激烈的竞争中保 持获得一定的利润。
（2）特殊产品战略。如果一个战略经营单位在本行业中无法取得成本优 势，就要设法创造特殊的产品或服务。这种特殊性可以是产品设计、高技术、
优质服务或销售网络等方面。特殊产品战略会使顾客增加对产品的忠诚，降 低顾客对价格的敏感性，从而获得高于平均水平的利润。
（3）集中战略。这一经营战略要求集中力量于某一特殊的购买集团、某种 特殊产品或者某个特殊的区域市场。这种特殊性并不在于水平高超，而在于
同行竞争者还没有注意到。
三种战略的共同点在于力求使本公司在本行业的激烈竞争中占据有利的 地位。
2。战略选择 经过以上的工作，在高层管理者面前摆开了各种可供选择的战略。他们
必须对每个战略的长处和短处进行比较。从中选择一个“最佳”战略。这个 最佳方案应该是最能抓住外部机会，避免外部威胁，又能扬长避短的战略方
案。战略管理专家认为，战略选择量化模型是一种比较客观的选定战略的流 行办法。
战略选择量化模型的基本思想是根据关键的战略因素（包括外部因素和 内部因素）来测定每一种可供选择的战略方案的吸引力。同越多的关键战略
因素相符合的方案，其吸引力就越大，也就是最佳方案。反之，如果某一方 案同一些战略因素相抵触的话，那当然是不那么有吸引力的方案，从而不会 被选上。
建立战略选择量化模型的方法是：第一步，把关键战略因素（包括内部 长处、弱点以及外部机会和威胁）列在模型的左边直行。第二步，分配权数，
权数的含义如下，对内部因素：1=主要弱点，2=次要弱点，3=次要长处，4= 主要长处；对外部因素：1=主要威胁，2=次要威胁，3=次要机会，4=主要机
会。第三步，把备选战略方案列在模型的第一栏上。第四步，确定吸引力值， 吸引力值表示从某关键因素来看，某方案被接受的可能性。吸引力值取值范 围是 1 至
4 的整数：1=方案是不可接受的，2=方案是可接受的，3=方案很可 能被接受，4=最好接受的方案。如果某关键因素对某方案没有影响，则不定
吸引力值。第五步，计算总吸引力值，总吸引力值=权数×吸引力值。总吸引 力值表示某关键战略因素同某战略方案的适应程度和地位。第六步，计算各
战略方案的总吸引力值之和，然后加以比较。总吸引力值是最高的战略方案， 也就是最佳方案，是公司应选定的方案。
应当指出，战略选择量化模型的建立过程离不开管理者的主观判断。为 了正确地选定战略，企业的高层管理者应注意认真进行调查研究，并听取各 方面的意见。
选定战略之后，管理者往往还放心不下，生怕作出错误的战略决策，引 致失败。这种慎重的态度是可以理解的。斯丁纳和迈尼建议用“问卷法”，
即用下列一些问题来帮助高层管理者考察所选定的战略是否正确。
（1）企业战略是否与企业基本宗旨和目的相一致？如果不一致，新进入的 竞争领域或许是企业管理者不熟悉的。
（2）企业战略是否与其外部环境相适应？
（3）企业战略是否与其内部长处、目标、政策、资源和职工的个人价值观 等相协调？最好避免根本的对立。
（4）企业的战略是否反映了一定的风险和利润的平衡？这种平衡是否与 企业的资源和期望�