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浪费因素；至于内生误区，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入 误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。这种“先求诸人，后求诸己”
的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提高。
某专家曾针对参与某次时间管理研讨会的 40 位高层管理者进行实验。在 研讨会之前，他要他们列举自己参考的时间误区，结果获得下列的外生误区：
（1）供作解决问题的资料不齐全；（2）员工问题；（3）电话；（4）例行性工作；
（5）会议；（6）访客；（7）外界活动；（8）危机的应付；（9）沟通欠佳。 紧接着，让这些高层管理者观看一部由彼得·杜拉克现身说法制作的有
关时间管理的影片。看过影片后，他再让他们列举他们在看影片之前未曾列 举的时间误区，结果进一步获得下列的内生误区：（1）在同一时间想做太多的
事；（2）不切实际的时间估计；（3）拖延；（4）不注意聆听；（5）不好意思拒绝
他人的请托；（6）事必躬亲；（7）办公桌零乱不堪；（8）只授与下属责任，但不 授与权力；（9）决策仓促。由此看来，因此在时间的有效运用上，管理者的敌
人原来是自己！因此，时间管理就是自我管理。
为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己”， 管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——自己的时间使用状况。许多
管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是： 第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是
种费时的工作。这两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们 的记忆力并不像自己想象中那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都
无从追忆，更不用说了解自己过去时间的使用状况！时间管理专家一再指出， 几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，
这种记录工作对他们裨益甚大；再就第二个理由来说，为了节省时间而花费 时间，这是明智的。你可自制一张时间记录表，记载每 15 分钟的活动。为避
免记忆力不可靠，你最好每隔 15 分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种 活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。所谓重要
性，指对实现目标的贡献的大小。对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大； 反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，
“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度。最后， 在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。
如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出
详细的记录。
1。今天有哪些事情是在适当时间内完成的？
2。今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的时间 内完成这些事情？
3。今天在哪一段时间着手进行最重要的工作？为何在这段时间进行这种 工作？这种工作有无可能提早一些进行？
4。今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作效 率？
5。今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最无工作效 率？
6。今天工作过程中最大的干扰是什么？
7。今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这些误 区？如何克服它们？
8。今天做了哪些不必要做的事？
9。今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？
10。今天花费了多少时间做重要的事？
11。今天花费了多少时间做不重要的事？
12。今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？
13。今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？
14。从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用？ 有些管理者只记录了两三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误
区，甚至还能找出若干克服的途径。有一些管理者则需要一两个星期的时间 才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便
切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的 时间使用状况时，希望你能借助他（她）们，使你的时间记录更加精确详尽。
就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：（1）因欠缺计划而导致 时间浪费；（2）因不好意思拒绝他人付托而导致时间浪费；（3）因拖延而导致
时间浪费；（4）因不速之客的干扰而导致时间浪费；（5）因电话的干扰而导致 时间浪费；（6）因会议过多与过长而导致时间浪费；（7）因文件满桌而导致时
间浪费；（8）由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；（9）由中餐所导致 的时间浪费；（10）因“事必躬亲”而导致时间浪费；（11）与秘书之间因欠缺
协调而导致时间浪费；（12）由上司所导致的时间浪费。
误区之一：工作无计划
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾 问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥
更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并 向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以
编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做 下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二
项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担 心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完
成全部的重要工作，则就是运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而 且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不
清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时， 把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，
请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我”。数星期后，史瓦寄 了一张面额 25000 美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的
一课。史瓦的朋友事后曾问及何以他为那么简单的观念付了那么大的代价。
史瓦的答复是：“那些观念基本上不是简单的！”。他说经过李爱菲的指点 后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后
来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是由于李爱菲的 那数句真言。以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视
计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。
计划的拟定大致上包括下列六个步骤：（1）确立目标；（2）探寻完成目标 的各种途径；（3）选定最佳的途径；（4）将最佳的途径转化为每周或每日的工
作事项；（5）编排每周或每日的行事次序并加以执行；（6）定期检查目标的现 实性以及完成目标的最佳途径的可行性。这六个步骤所指出的是：“你要往
哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。 倘若你不做这一番的思考与盘算，则你势将沦为一位随波逐流迷失自我的 人。
对于不从事目标制定的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法： 第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用
方式怎样，都不构成浪费。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑 浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费，管理者都可看作是浪费。
在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却 从来不做计划。究其原因：（1）因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行
动之前多作思考；（2）不做计划也能获得实效；（3）不了解做计划的好处；（4） 计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；（5）不知如何做计划。
就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：第一、 固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种
“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种心理之下，“计 划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是应立刻拿起
水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分 派工作，然后再予抢救？第二、在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得
实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的 经营不能只靠运气而不讲求管理。第三、不做计划的人只是消极地应付工作，
在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理 上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好
处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经 针对某公司的两个工作性质相近似的工作组就其计划时间、执行时间、以及
所获的成效进行比较。结果发现：（1）计划时间较长的那一组工作所需的执行 时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；（2）计划时
间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和要少于计划时间较 短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；（3）计划时间较长的那
一组工作的成果在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。许多管 理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口