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纸上愿景VS心中愿景。有时候，人们写下来的愿景并不是心中的愿景，之所以这样写，可能是出于面子、从众等不同的需要，或者根本就不知道真正的愿景是什么，要清晰纸上愿景与心中愿景之间的这种差别。同时，当挖掘到真正的愿景后，一定要用某种方式把它表述出来，使其成为可视的图画，也就是将心中愿景变成相应的纸上愿景。
行为显露愿景。在生命计划中有愿景的人，行为侧重于长期发展，能够在各种挑战中坚持不懈。而愿景不清晰的人，在行为上更多的是追求短期的利益，缺乏长期性，一旦出现变化和阻难，就会放弃对愿景和目标的追求。
激情是愿景的“温度计”。尽管激情无法量化，它还是可以展现出人们与愿景的接近程度。显然，一个人如果毫无激情地说出一些想法，那这就不是他的愿景。愿景让人全力以赴，愿景将人的激情激出出来，融会在追求愿景的言行举止中。愿景是发自内心的，在工作中一味顺从的人，追求的不是自己的愿景，激情也不会自然的洋溢出来。教练通过体验对方的激情，来反映对方是否真正找到了内心真正的需求。
个人愿景是个人生命的重要指引，共同愿景是企业生命的重要方向。经常有企业所有人或者领导者感叹人才难求，其中的一个重要原因，是他们将企业看成自己的私有财产，所有的员工不过是雇佣关系，除北之外，没有让人感到振奋的东西，更谈不上共同愿景了。在一个企业中，当员工的个人愿景与企业的愿景不一对致，员工的工作是某种因素所迫的话，一旦他找到降低或解决这种压力的方法，他就会改弦更张。
共同愿景使企业成员产生了一体感，企业从“他们的公司”变成了“我们的公司”，每个人都会为企业的愿景感到激动，愿意为这个愿景主动投，愿意与人分享成功的喜悦，共同愿景创造出杰出的团队。在企来中鼓励个人愿景，塑造出企业的景象，然后建立起共同的愿景，这是教练型领导者肩负的重任。
在建立共同愿景时，容易出现几个误区：第一，企业愿景只是体育场者个人一厢情愿的想法，不仅没有融会员工的个人愿景，连员工都不相信他的愿景，这种情况不可能建立真正的共同愿景；第二，领导者依然用以前权威的方法来命令团队成员遵从企业的愿景，成员的行动带不来创造性的力量，屈从仅势的行为点燃不了激情，愿景一事实上是内心的渴望；第三共同愿景成一种时髦的口号，成为企业宣传册上点缀的亮点，企业中从上至下没人知道企业的愿景究竟是什么。
共同愿景是建立在个人愿景基础上的，是发自内心的，它绝非技术性领导力能解决，一定要通过调适的方法来达到。共同愿景的建立是长期限的，欲速则不达，惟有坚持沟通，用心调适，尊重整体，尊重个人，才可能建立起众人愿意追随的的企业图画。
挖掘愿景的平台是体验，体验情绪，体验情感，体验感受，体验告诉人们关于他自己内心的真相。人本教练模式的实施过程就是一种体验式的学习。
第二节 设 定 目 标
口头应承是宣言，行动才是真正的承诺。承诺是承诺于目标，实现承诺是把目标变为成果。我们已经了解承诺不能实现的重要因素是人们不能排除干扰，结果干扰阻止了目标 的达成，或者是将目标进行了转移。干扰的来源有很多方面，可以从设定目标的出发点来分析。
一般情况下，人们设定目标有三个不同的出发点：第一，基于反应。目标的设定是因为他人的反应，实现目标的动力也是因为他人的反应。巨人集团曾经是中国民营企业的榜样，史玉柱创下了市场奇迹和神话，它风去一时却最终倒塌。人们分析巨人失败的一个主要因素是兴建巨人大厦，因为领导人的一句话，巨人大厦的高度一再加高，以致出现资金危机而黯然破产。从这一点来看，巨人的目标是基于他人的反应而设定的，结果超出了可控制范围。
基于反应的目标设定，大部分情况是因为不好的体验。外在的刺激让人们的自尊受到挑战，挑起了争强好胜的欲望，为了挽回面子或者维持面子，满足“我也能行”的比较心理，人们设定了目标。这种目标不是自己真正想要的，而是在反应的刺激下产生的。
第二，基于需要。为获取某些东西而不得不行动，目标的设定和动力的来源是因为某种精神或物质上的短暂需要。比如一些企业在创业初期，出于生存的需要，什么好好赚钱就去做什么，没有核心业务，没有长远规划，企业运作的目标是获得生存的窨和利润。这种需要一般是短暂的，而且常常是必须的，通过妈力可以达到。当目标达到后，需要被满足，动力有可能消退，行动就变得迟缓。
第三，基于价值。目标的设定是因为生命中自己真正想要做到的，追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。美国西南航空公司向来以愉悦而乐于助人的员工而而称，在其他航空公司纷纷倒闭时，西南航空的员工依然愿意为公司的目标而付出，是什么原因？公司让每位员工受到同样的重视、尊重与关怀，也希望他们把这种精神分享给每位西南航空的顾客，从而实现“献身于最高品质的客户服务，让顾客感到温馨、友善，感到我们的骄傲以及我们的精神”的企业使命。在这样的企业价值环境中，每个人都会以服务为荣。公司基于“服务”的价值设定目标，员工为实现目标而感到骄傲。
基于价值的目标设定，实施者追逐的不仅仅是数字上的指标，而是看到一种标准，一种与自己的成长和生命息息相关的价值标准。人们完成短期的指标后，不会停止对价值标准的追求。换言之，数字上的目标只是一步步的阶梯，人们走过阶梯，为的是更为远大的目标，那就是心中的愿景和价值。
教练不会以好坏对错来评价上面三种出发点，它们各有其存在的理由，不是单纯的对错标准所能解释的。教练要让对方看到的，是他设定目标的出发点究竟在哪里，这样可以帮助他厘清目标。
找到设定目标的出发点，弄清订立目标背后的原因，更重要的是找到了行动的动机，能够更快地从复杂的情势中发现干扰。基于反应的目标设定，目标来自别人的反应，可能干扰也来自别人的反应，更确切地说，干扰来自心对需要的渴求程度，如果有其他原因让人们放弃或者转移了需求，干扰也就产生了。基于价值的目标设定，是比较坚实的目标，人们对面对逆境的冲击会更有动力和恒心，干扰的最大来源就是对价值的不认同和怀疑。
目标、行动和成果是实现目标的一个完整系统。可以用SMART系统来帮助人们设定目标、取得成果，它包含五个方面：S—明确的（SPECIFIC），指目标要明确，设定者非常清晰自己想要做的是什么；M—可量度的（MEASURABLE），要有具体的成果，这个成果必须是可以精确量化的数字或图表；A—可达到的（ATTAINABLE），可量化的成果不是好高骛远的，是经过努力后的确有可能、有机会做到的；R——相关联的（RELEVANT），制订的行动计划是为目标和成果服务的，只有相关联的行动才能帮助人们达成目标；T—有检视点的（TRACK…ABLE），需要为成果的细分计划，可以阶段性地检视进度，便于调整目标和行动。
让我们看看管理学上对目标的定义：指在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。目标在某种意义上就是人所期望达到的成就和结果，它的功能是：提供一个中心点来分配资源和拟订行动计划，提供一个尺度来作为评价工作进度和成效的指标标。
在目标的定义和功能中，有三个关键词：时间、中心和尺度。这是领导者要掌握的关于目标的核心。时间概，也即目标是某个时间段的目标，任何目标的设定一定要明确地提出时间范围；中心概念，设定目标后，一切行动围绕着目标展开，与目标不符合的想法和行为就构成了干扰；尺度概念，提出目标是一种预期，但是因为有时间段的限制，因此，目标成为了衡量行为的尺度。
教练挑战对方制定目标，对方可能会很有信心地说：“我有信心去做这件事情”，却回避什么时候去实施、什么时候完成这两个问题，可见，没有时间限制，目标就不是真正的目标，最多算是一个想法。在行动的过程中，对方并不是按照目标所定的方向去做，“使用的理论”背离了“拥护的理论”，更不愿意去评估行动的有效性。出现这些情况，教练要帮助对方看到真实的状况，帮助对方看到他和目标各自怕在的位置。
教练的四步技七是一个闭路的循环，从厘清目标到计划行动，完成了一个回合。行动计划以后，要按照目标进行检视，看看是否达到目标，看看其中有哪些干扰，目标的尺度功能将循环拉回到厘清目标这个起点，开始了新一轮的循环，如此反复特，直到达成目标。
领导者在设置目标的时候要注意三个方面：第一，目标要同愿景相结合，它既是喜舞人心方向，也是人们真切需要的目的物，只有人们真正想要的东西，才可能成为有效驱动行为的目标，所以，目标的制订离不开对真我价值的探索；第二，无论是设置个人目标还是团队目标，一定要本人参与；第三，人们受到阻碍不能实现目标时，一般会发生两种不同的动向：一种是客观分析原因，调整力量，修正目标，继续努力；另一种是导致非理智的破坏性行为。领导者要善于引导，防止后一种倾向发生。
如果说愿景是灯塔，那么目标就测量器，灯塔指引方向，目标告诉人们船的位置在哪里。领导者在描绘出企业的共同愿景后，接下来的工作是用目标将到达愿景的路径清晰化和阶段化，人们通过目标的累积性实现而逐渐接近心中的愿景蓝图。
第三节 制 定 策 �