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们非常清楚这一点。我们的（保守主义）文化发挥的作用非常深远。
这里是个非常可靠的地方。我们比绝大多数其他地方更能抵御
灾难。我们不会像别人那样盲目扩张。
我很高兴我有 90％的净资产是在伯克希尔的股票里。我们将会
在避免不合理的风险和负债的前提下，努力使它保持合理的增长率。如果我们做
不到这一点，那就真的太糟糕了。
伯克希尔和西科的股票价格票
我们希望伯克希尔和西科的股票价格和我们认为它们的固有
价值相差不要太远。如果股价升得太高，我们就会呼吁它降下来。并非所有的美
国企业都这么做，但这是我们的做事方式。
我可不想回到 GO（起点）。我是从 GO 走过来的。我们的许多
股东把大部分净资产都投在伯克希尔了，他们也不希望回到 GO。
现在很多人似乎认为企业 CEO 的责任就是让股票价格上涨。这
种观点导致了各种各样的愚蠢行为。我们会实话实说，值多少就说多少。
伯克希尔股东
我们喜欢现在的股东，不想诱惑谁来成为我们的股东。
（2001年至2006年在伯克希尔克？u21704X撒韦公司和西科金融公司年会上的谈话摘谈
录）
考虑到这个企业的复杂性，我认为就向股东披露他们需要的信
息而言，我们的年报比我知道的任何一家公司都要好。我们是凭着良心这么做的。
伯克希尔的收购策略购
三分之二的收购是失败的。而我们的收购很成功，那是因为我
们从来不试图为收购而收购——我们等着那些不用多想也知道会成功的机会。
收购竞争
长久以来，许多私募股权投资公司一直与我们展开竞争，但不
管怎么样，我们还是设法收购了一些企业。
一般的假设是，最好是坐在办公桌后面，然后人们会带来一个
又一个的好机会——这是早期风险投资者的态度，直到最近几年才有所改变。但
我们从来不这么做——我们到处寻找值得收购的公司。20 年来，我们每年购买
的企业只有一家或者两家。
可以说，我们不停在找。我们不跟上门推销的人打交道。如果
你只是坐着，等交易上门，那么你坐的位子就会非常危险。
被兼并公司的管理人员管
我们收购一家又一家的企业，是因为我们敬佩它们的创
办人和这些创办人在生活中取得的成就。在绝大多数情况下，他们会留下
来，而且从来不曾让我们失望。
激情和天分，哪个更重要呢？伯克希尔充满了对他们自
己的事业特别有激情的人。我认为激情比头脑的能力更加重要。
我认为我们的管理人员来参加这个会议（股东大会），
并不是为了学习管理技巧——他们精通所有跟他们的企业相关的技巧
——而是因为这是个有趣的地方，而且每年都变得更加有趣，他们愿意成
为它的一部分。
（2001年至2006年在伯克希尔克？u21704X撒韦公司和西科金融公司年会上的谈话摘谈
录）
管理附属企业
基本上，我们会选择那些我们非常钦佩的人来管理我们的附属
公司。一般来说，我们跟他们很容易相处，因为我们喜爱并敬佩他们。他们的企
业中应该有什么样的企业文化，都由他们自行决定，我们并不会干预。他们总是
能够积极进取，及时更正以往的错误。
如果让伯克希尔管理的附属公司的那些 CEO 来发言，可能对现
在的股东会有帮助，但我们向他们承诺过，他们可以把 100％的时间花在他们的
企业上。我们对他们管理他们的企业不设置任何障碍。许多人对我说他们很高兴，
因为不用把 25％的时间浪费在各种他们不喜欢的活动上。
有些美德是所有伯克希尔的附属公司都有的。我们并不创造这
些美德——我们选择那些已经拥有这些美德的公司。我们只是不把它搞坏。我们
把权力分散到几乎全面退位的程度。
合力
我们不说“合力”这个词，因为人们总是宣称兼并之后会产生
合力作用。是的，合力确实存在，但有太多关于合力的不实承诺了。伯克希尔充
满了合力——我们并不回避合力，只是回避那些对合力的宣称。
作出正确的人事决定事
过去几十年来，我们解雇职员的次数少得令人吃惊——远远少
于其他企业。这并不是因为我们太心软或者太愚蠢，这是因为我们更加聪明和更
加幸运。很多人会回过头来看，并说他们最大的错误是没有及早地解聘某个人（我
们从来不这么说）。我们的纪录惊人的好。我们是老派的企业。例如，在收购
CORT 商业服务公司（西科收购的一家从事家具出租的企业）的时候，沃伦对我
说：“你会喜欢保罗？u38463X诺德（CORT 的 CEO）的。”他说得没错。保罗自还在法
学院念书的时候就管理这家企业了，并且热爱它。
伯克希尔的保险业务险
表面上看，再保险是一种过度竞争的生意，但其实不是这样的。
保险合同的签署和赔付之间有很大的时间差，所以投保人必须评估保险公司未来
的支付意愿和支付能力。在这方面，我们信誉良好，拥有一定的优势，不过这种
优势本来应该更大的。
（2001年至2006年在伯克希尔克？u21704X撒韦公司和西科金融公司年会上的谈话摘谈
录）
我认为我们在再保险行业拥有某些优势，是因为人们信任我们
的支付意愿和支付能力，所以再保险并不是价格低就能卖得好的无特性商品。我
认为我们拥有一些特殊的才能。这么说吧，我觉得依靠特殊的才能是很危险的
——最好是拥有许多价格不受管制的垄断性企业。但这在今天的世界是不可能
的，我们从前依靠才能赚钱，未来也将继续如此。
我很高兴我们拥有保险业务，但我要提醒你们，它不是一门简
单的生意。我们必须很聪明，才能把它做好。
总的来讲，我们做得相当不错——意味着位于（整个行业的）
前 10％，因为我们做得与众不同，而且我们愿意做一些不那么令人愉快的事情。
总而言之，我们对我们的保险业务感到中等的乐观。
用很低的成本让浮存金以可观的速度增长几乎是不可能的任
务——但不管怎么样，我们想要做到这一点。
我曾经为我们的浮存金的增长和成本感到惊讶。我们得到了几
十亿美元的浮存金，而所支付的利率比国债的利息还要低，这真的太好了。
波动的业绩以及在市场不景气时愿意少签保单……是我们作
为保险公司的优势之一，我们并不在意业绩的波动，而其他人都试图讨好华尔街。
这个优势可不算小了。
别人都不这么做，但在我看来，这（别总是想着要取悦华尔街）
明显是惟一可行的道路。伯克希尔基本上是这样的。关键是控股股东能够说了算
——如果要让董事会来作这样的决定就难了。
伯克希尔？u21704X撒韦回购股票
在过去，当伯克希尔的股价变得便宜时，我们会去买比它更便
宜的股票。（相比回购股票）我总是更喜欢这么做。拥有一家声名狼藉的公司，
得通过收购某些股东的股份来让其他股东赚钱，这可不好玩。
分割伯克希尔的股票以创造出更多的流动性流
有人认为可交易的普通股票的流动性对资本主义贡献极大，我
觉得这种观念大多是胡说八道。流动性给我们带来了这些疯狂的泡沫，所以它的
问题和好处一样多。
（巴菲特插话说：“伯克希尔股票平均每天的成交额为 5000
万美元，所以如果人们想把它卖掉，根本不会遇到问题。”）
但我们正在努力让更多的人拥有这只价格如此高昂乃至流动
性成了问题的股票。
为什么没有更多的公司和投资者效仿伯克希尔伯？u21704X撒韦
这是一个好问题。我们的方法让我们取得了成功。看看我们、
我们的管理人员和股东有多么开心就知道啦。大多数人应该效仿我们。我们的投
资方法并不难学，但表面上看起来很难，因为它跟一般的投资方法不同——它不
是常见的方法。我们的管理费用很低，没有季度目标和预算，也没有一套标准的
人事体系，我们的投资集中度比一般企业高得多。就这么简单而且合情合理。
最近我跟杰克？u40614X克唐纳聊天，他在斯坦福商学院上一门以我
们的原则为基础的投资课。他说那很孤独——他觉得自己像是那个美泰克家电维
修员。
（2001年至2006年在伯克希尔克？u21704X撒韦公司和西科金融公司年会上的谈话摘谈
录）
对巴菲特的评论的
人们很难相信他的业绩一年比一年好。这种情况不会永久地持
续下去，但沃伦的确在进步。这是很罕见的：绝大多数人到了 72 岁就停滞不前
了，但沃伦依然在进步。
查理对沃伦的影响伦
我认为那些作者言过其实地夸大了我对沃伦的影响。沃伦确实
有过发蒙的时候，因为他曾在本杰明？u26684X拉汉姆手下工作过，而且赚了那么多的
钱。从如此成功的经验中跳出来确实很难。但如果世上未曾有过查理？u33426X格这个
人，巴菲特的�