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件生产商的收入减少5％。
●政治事件：2002年11月，委内瑞拉总统HugoChavez的反对者开始举行大罢工。许多企业歇业，政府冻结了外汇买卖，福特通用企业公司，固特异轮胎和宝洁等跨国公司被迫在罢工期间停产，Chavez总统甚至曾派国民警卫军队占领了可口可乐公司旗下的一家公司，以保证供应饮料。
●经济事件：2002年9月美国西海岸港口工人因为劳资纠纷停工11天，导致29个港口关闭，这些港口的年货物运输量超过了3000亿美元。罢工造成的销售损失，额外空运费用，腐烂货物损失和业务能力闲置损失总计在110亿～220亿美元之间。
●事故：2002年12月14日，两艘轮船相撞，其中一艘轮船连同船上装载的要运往美国的3000辆宝马、沃尔沃汽车一起沉入英吉利海峡深处。
●抗议活动：2005年因日本“右翼分子”的过激行为，在中国大规模爆发了“抵制日货”的抵抗行动，全国数百家零售企业从门店货架上撤下支持日本“右翼分子”的企业产品。
●IT基础设施：2004年1月的计算机病毒“Mydoom”（又名“Novarg”），在从其出现后的短短36个小时内在互联网上发出了约1亿封含有这种病毒的电子邮件，波及全球142个国家，平均每12封电子邮件中就有一封带“毒”。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 竞争战略与供应链策略
第28课零售企业的竞争战略与供应链策略
一个企业竞争战略的制定是由公司所提供的商品和服务所决定的，竞争战略决定了企业满足的顾客需求的类型，例如，沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给，其出售的绝大多数商品都是日常用品，其中包括食品，家居用品以及所有的衣物，这些商品随处都可以买到，而沃尔玛提供的是较低的价格和较高的产品供给水平。
在美国，有一家名为McMASTERCARR的公司，其主要是面对厂矿和大型商业团体销售用于维护、修理的经营用品，大到水泵，小到图钉的各类型商品，其产品目录以及网址上所列出的商品数量超过41万种，该公司以方便顾客为中心来勾勒自己的竞争战略。因此，他们并不具备低价格所带来的竞争优势，但是它承诺产品的供给即当天送货给顾客，顾客来McMASTERCARR公司不是为了寻找最低价格的产品，而是因为这里的商品品种繁多，而且所购买的商品都是第二天可以送达。显然，沃尔玛的定位和McMASTERCARR公司的竞争战略是完全不同的。
同样，顾客在7…Eleven便利店购买洗洁精是为了方便，而不是为了能够寻找到更低的价格。7…Eleven便利店选址在社区、工业区、大型厂矿附近，拥有比较丰富的产品品种，这使得它们能够提供消费者所需要的各类型商品。相反，对于那些不惜驾车前往沃尔玛山姆会员店购买洗洁精的顾客来说，要求的是产品价格低廉，尽管顾客可能在家门前就购买到同样品牌的洗洁精。在7…Eleven连锁店中，顾客匆匆忙忙，需要的是便捷。在山姆会员店顾客需要的是低价格，他们愿意花费时间来购物。两类顾客群体的需求有所不同。
通常，不同顾客群体的顾客需要在以下几个方面表现出不同的特性。
1。所需商品的种类
不同的顾客群体对于门店的需求反馈和定位是不一样的。同样是两家门店，一家是定位于中年男性的日常购物，另外一家可能是为3口之家中的家庭主妇所准备的，其商品的表现种类会明显不同。我们可以看一下男人和女人在生鲜产品区域的表现：男人快步走过去，从生菜堆的最上面拿起一棵菜就走了，并没有注意到他拿到的生菜叶子上面还有斑点和打蔫的地方；而女人从卖生菜的地方走过去，边看边闻，还会用手摸摸，直到找到最好的生菜。男人有时甚至都不看价钱，这对女人来说是完全不可能的。而男人所精通的往往是某些耐用品的消费，如汽车、工具、计算机，而女人则更加忠实于现实的世界，比如做饭、蛋糕、美容美发用品等。由此，我们可以根据不同的目标顾客群体制定不同的商品种类和价格策略。
2。要求的服务水平
顾客下达紧急订单的时候，期望商品有比较高的供给水平，如果不能很方便地买到商品，那么他就不会等待，而是直接到别处购买。这一点也就是对于不同业态的经营门店和经营不同主打商品的门店，应当区分对待顾客的购买行为和购买期望，即如何组合自己的商品订货结构，如何调整自己门店的商品供应链的模式，满足自己的目标顾客群体。毕竟每一个零售业态都有一个相对固定的顾客群体。没有一个零售业态能够面对所有消费水平、收入阶层、年龄阶段的消费者群体。
3。产品的价格
同理，顾客在下达紧急订单的时候对于价格的敏感度要比普通商品订单的顾客低的多。即便利店顾客大部分购物行为都是属于紧急性购物，对商品的价格敏感度明显要低于大型购物中心的顾客。因此，对于这种消费行为我们应当不惜提高经营成本来保证对于商品的及时供应和商品在架率，否则将会对自己的目标顾客群体造成非常大的打击。例如，上面我们所说到的7…Eleven便利店对于商品供给率和缺货率的控制要求明显要高于沃尔玛。由于McMASTERCARR公司作为一家目录商店，所做到的就是种类繁多，商品的销售完全依靠从各地的信息库中查询资料然后满足各方面的需求。因此，它对于商品在架率的要求更是低于了沃尔玛。
4。预期的产品创新周期
经营服装、皮鞋、饰品等品类的高档百货店的顾客对于商品创新的期望值很高，要求产品的更新周期尽量快，需要不断地推陈出新。而沃尔玛的顾客对于新产品的创新并不是非常敏感。在一家高档的百货店，当一个仅仅销售两个月的商品被新出的另外一个品牌所取代的时候，或许是比较正常、也能为顾客所接受的现象，毕竟顾客对于这些门店所经营商品的新颖、创新的要求比较高，即使可能没有赶上上一个服装的流行潮流，还会有一个新的款式上市来取代那些逝去的老款，此时的顾客是根本不会介意的。而当一家经营日常用品的超市如果频繁地更换商品，一方面会让顾客难以找寻自己适合的商品，同时在消费者心中也容易产生“门店商品断货率高”的假象。由于不同类型的商品具有不同的产品创新周期，因此在零售终端的门店的商品淘汰更新度也是不一样的。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 需求的变化影响（图）
图4…9中根据商品销售需求的不确定性进行了相应的排序，第一类是属于纯粹功能性产品，如汽油；第二类是属于组装类型的产品，如高露洁牙膏；第三类是现有产品的创新产品，如吉列风速3刀架；第四类是全新的产品，如PDA和掌上电脑。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 效益较低（图）
图4…9潜在需求的变化影响例如，汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品缺货率比较低，事实上不存在销售的情况，这些特点表明其属于需求高度准确的产品。另一端全新的产品具有边际收益高，需求预测不准确，产品缺货率高的特点。因此企业可以根据这些不同类型的商品进行分别管理。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 解决缺货问题
第29课CPFR怎样帮助解决缺货问题
任何一个零售企业和生产制造企业都会面临缺货问题，缺货对于零售商和制造商的影响同样巨大。所以，要减少这样的事情发生只能是通过增强供需双方的沟通来减少中间的损失。
在1995年世界零售巨头沃尔玛和供货商WarnerLambert的示范计划中，就发展出了电子商务的应用概念。随后在1998年VICS（VoluntaryInterindustrymunicationsStandards，自发性跨组织沟通标准）协会所发表的电子商务导入指引，将其正式命名为CPFR（CollaborativePlanning；ForecastingandReplenishment，协同计划和预测补货），并开始进行相关的导入示范计划。如今，高科技产业和Rosettanet标准组织等，纷纷引进CPFR观念应用在其他产业，成为供应链合作商务的最主要典范。
如图4…10所示是CPFR系统对于供应双方的关系发展图，该图形将供应商双方的合作方式划分为连接阶段、互动阶段、集成阶段、协作阶段。随着阶段的提升，供销双方的合作逐步上升，关系也日益紧密，这种双方的紧密结合有助于提高商品的补给能力和供货水平。
图4…10CPFR供应链双方的关系发展
如今，CPFR已经成为了不可阻挡的发展趋势，根据SyncraSystems和IndustryDirections公司调查120家制造商与零售商后发现，已有26％的企业（23％为试验阶段，3％为进行半年以上）已经进行了相关计划，另外有42％的公司正在进行相关的研究。除美国外，在欧洲，零售商特易购与GE信息合作成立GETradingInformationExchange（TIE）供应链系统，大规模与供货商进行CPFR合作计划。而国内零售商与供货商合作的相关计划还仍在起步阶段，尤其是国内大部分是以促销为主的经营业态，更需要以合作预测的方式来改进供货效率，CPFR正好满足相关的需求，深信未来CPFR在国内的实施与推广将会带来不可限量的发展与效益。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 CPFR实施流程（图）
沃尔玛深信标准化的交换产业销售与预测信息，将会持续节省整个供应链的成本，增加整体的利润。同时，经由预测、补货等信息与供货商交换的方式�