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智慧点评
服装业不能走极端，太时尚只能满足一部分年轻人的需要，太传统又会失去新颖和创新。只有将时尚和经典有机融合，并形成自己的风格和特色，才会迎合各类消费者的购买心理，永远走在时代前沿。
第四章 掌控市场的智慧智慧47 适应市场，调整战略重心
辉瑞制药的市场策略
在制药行业，辉瑞是一家有着150年悠久历史的研究开发型跨国制药企业，在全世界70多个国家设有147家分公司，在6个国家设有研究中心，并在22个国家设有33家生产厂，营销网络遍及全球150个国家和地区。辉瑞之所以能实现快速增长，除了其积极的并购政策，有时甚至是不择手段地对小公司的“压制”和“剥削”外，另一个重要原因就是其创新能力远远强于其他制药公司。
进入2003年以来，辉瑞的战略重心已经开始从营销权许可转向研发有前景的试验性药品。为此，它计划投资收购更多的生物技术公司。
辉瑞的营销能力很强，这是业内有目共睹的。它也非常善于运用自己的这一优势。通过所谓的“许可”，即帮助那些虽拥有许多有潜力的药品但营销能力弱的制药公司进行营销，从而分享其利润——某些情况下这种利润分配可以达到对半分。有人因此称，辉瑞对制药业的贡献就是通过自己强有力的营销手段使药品出名。其实，这也不失为一种壮大自己实力的战略。
如果单从公开的业绩上看，辉瑞此前的战略无疑是成功的。本世纪90年代开始的积极的营销权许可战略，使辉瑞从立普妥（Lipitor）和西乐葆（Celebrex）两种药品中获得了丰厚的收入。研制出这两种药的华纳——兰伯特公司（Warner…Lambert）和法玛西亚（Pharmacia）后来均被辉瑞收购，辉瑞也因此坐上了全球最大制药公司的位子。
目前，立普妥、络活喜（Norvasc）和郁乐复（Zoloft）是辉瑞的三大支柱产品，几乎占该公司年营业收入的一半。辉瑞的麻烦在于，2006年至2007年，它将有数种重要药品的专利保护期满，其中包括治疗高血压的药络活喜、抗抑郁药郁乐复、抗生素希舒美（Zithromax）和抗组织胺剂西替立嗪（Zyrtec）。立普妥的专利也将于2009年到期。
针对这一形势，辉瑞及时地进行了战略调整，即从以营销为主转为以产品开发为主。目前辉瑞正在大力投入研发，在产品创新上寻找突破口。辉瑞的研发资金投入已高达平均1个月1亿多美元，可见其决心和魄力。因为惟有此法才能继续掌控市场。
辉瑞实行的另一个策略就是收购生物制药公司。2003年底，辉瑞以13亿美元收购了美国一家生物技术公司艾斯帕来恩（Esperion），此次收购是因为看好Esperion正在试验的一种治疗胆固醇的药。如果试验获得成功，辉瑞的心血管病药的业务增长将得到加强。
辉瑞总裁麦金纳尔指出：许多生物技术公司因资金困难及研发过程中的巨大风险，不得不抑制其野心。实际上，传统制药公司与生物技术公司已形成一种内在需求的互补。制药公司有资金，但迫切需要有潜力的新产品；而许多生物技术公司则恰恰相反，有新的技术和产品却没有雄厚的资金来扩展市场。只有双方通力合作才会得到共同的发展！
正因为辉瑞能够及时采取有力的市场策略，所以其制药巨头的地位始终是无人能替代的。
智慧点评
当一个企业面临即将到来的困境时，必须及时进行战略转型，抓牢市场，稳固自己的地位。这其中积极进行新产品的研发并与相关部门实现资源互补，不失为一种解决问题的捷径。
第四章 掌控市场的智慧智慧48 声东击西，转移对手视线
宝洁公司抢占市场的智慧
日本克奥公司以拥有“克奥”系列洗发香波和护发素闻名于世，但随着其它新秀的问世，“克奥”牌洗护用品的市场份额开始下降了，这一趋势在1990年表现得尤其明显。克奥公司于是开始寻找新配方，打算推出新产品来改变其处境。与此同时，美国宝洁公司也在竭力寻找新的洗发配方；以赢得市场。非常巧合，两家都选择了“维生素原B5”这种护发元素，并同时投资进行研制开发。
由于双方都知道对方也在开发同一品种，因而为了先声夺人，抢先占领市场，两家公司一天24小时，争分夺秒，都在紧锣密鼓地进行研制。过了一段时间后，美国宝洁公司已经解决了新产品的生产技术问题，为了赢得生产时间，他们使出缓兵之计：在几个大销售区域大放烟雾弹，举行了一个旧品牌二合一洗发水的大型促销活动，一时间该品牌在各大媒体上的广告量比平时增加了两倍。
看到宝洁的这一举动，不知是计的克奥公司果然上了当。他们认为这一活动提供了宝洁公司并不急于推出新产品的信息，因为如果对方已经着手推出新产品，就没有必要在旧品牌上浪费资金，而应该把这些资金用在即将推出的新产品上。因此，他们得出结论，宝洁公司的技术问题尚未完全解决，自己仍有足够时间解决剩余的技术问题。于是，克奥公司的研制部门进入了冲刺阶段，促销部门也蓄势待发，准备一个月后发动宣传攻势。
宝洁公司在确信对手上当以后，立即调转方向，在各大区域市场举行了声势浩大的宣传活动，通过海报、传单、电视广告等各种媒介，铺天盖地地向消费者推广“维生素原B5”这个全新的名词和含有这种元素的新品牌。在宣传大战后的第10天，其拥有淡紫色包装、适用于不同发质的“维生素原B5”营养洗发水就面世了，并受到消费者的热烈欢迎。
这时日本克奥公司才如梦初醒连呼上当，待到他们将自己的新型洗发水推向市场时，宝洁公司的“维生素原B5”营养洗发水早已打开市场，深入人心了。
智慧点评
商场的竞争也就是智谋之战，谁的智谋高谁就能抢占商机。对同类新产品来说，谁先行一步最先进入市场打开局面，就等于成功了一大半，晚一步也许就会失去占有市场的绝佳机会，正所谓“失之毫厘，差之千里”！
第四章 掌控市场的智慧智慧49 联合与合作，绕过竞争
美国钢铁公司创始人摩根的市场策略
摩根是美国著名的财富大亨，他在掌控市场方面有着独到的智慧。当时，华尔街的商行林立，竞争异常激烈，但摩根并不像别的同行那样，时时想着怎样与对手一较高低，抢得更多的市场。他的目光更长远，他认为竞争是无谓的浪费和消耗自身实力的无聊游戏，与其绞尽脑汁地和对手拼个你死我活，不如绕过竞争，与人联合，如此才是繁荣和稳定之道。联合与合作不仅避免了竞争带来的负面影响，而且还能快速壮大自己的事业。早在1864年，摩根就在这一理念的引导下与原邓肯商行的同事查斯•；达布尼一起组建了达布尼－摩根公司，从事债券、各种商业票据及通货和黄金的买卖。1873年，摩根与费城第二大金融公司的安东尼•；德雷克歇联合，组成了德雷克歇－摩根公司，成为全国最强有力的投资金融商行。它以无可争议的资格连续在欧洲分配主要证券，统治着美国公债市场。
1884年欧美发生了第二次金融危机，这次危机开始于银行破产，又迅速波及证券交易所。然而由于摩根买下了被惊惶失措的投资者和投机者们倾销到市场上的各类证券，才使这次危机没有演变成如1873年那样的大崩溃。在华尔街地位显赫的摩根，又开始把眼光投向了铁路、钢铁等其他领域。他先是夺取了全美最重要的一条铁路———萨斯科哈那铁路的控制权，接着为范德比尔特的纽约中央铁路公司成功销售了2500万美元的股票，又不断地把各家倒闭的铁路公司收购下来，到1900年摩根公司成为美国最强大的铁路公司。与此同时，摩根用融资的手段合并了美国中西部的一系列中小钢铁公司，成立了联邦钢铁公司，接着又收购了一些大的钢铁公司，于1901年4月1日，成立了US钢铁公司。
从金融到铁路、钢铁……以摩根公司为轴心，进行董事连锁领导，形成组织严密的“摩根体系”。当时人们把摩根比喻为华尔街的“众神之王”，说他控制着美国四分之一的经济，摩根被美国金融界称为“银行家中的银行家”。
智慧点评
竞争能促进企业的发展，但竞争也并非控制市场的惟一手段。根据市场实际，建立新的收购与合作体系，互相渗透，步步为营，最后形成自己的势力范围，也是壮大实力、掌控市场的两权之计！
第四章 掌控市场的智慧智慧50 全面完善的管理系统
电子商务先锋亚马逊网络公司的市场策略
亚马逊公司是第一个在互联网上推出虚拟书店的网络公司。由于其首创精神，投资者和基金管理人都对亚马逊公司表现出很浓的兴趣。
亚马逊公司在网络商业界建立了一个前所未有的网络书店王国，为全世界100多个国家的客户提供服务。据统计每年就有近820万人次在该网站上购物，而且这一比例还在以每年52％的速度增长。今天亚马逊公司的产品扩展到音乐CD、DVD、玩具、厨具、软件、电子产品、硬件等，经营范围越来越广，销售业绩也日趋提高。
亚马逊公司是如何获得这样巨大的成功的呢？这其中扩大销售网络，建立客户管理系统是最重要的一个因素。
一、完善的客户服务体系
虚拟书店和现实书店之间的竞争不在于价格，而在于能否为客户提供方便。
1。客户关系管理系统
客户每次在亚马逊网站上的浏览和定购情况都会被亚马逊公司记录下来，通过分析客户长期的交易情况，公司可以了解客�