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“你不认为我们应该把这个加插进调查报告论文之中吗？它能以实例来支持哪个数学模型的啊。”我说。“我们没有必要只为了支持数学模型而把两篇论文合二为一，事实上，我可以打电话找找去年的学生，而你也可以找找你的学生，我们或者能够收集到欠缺的资料，写成第三篇论文。”他说。我对此感到非常不安，这一定在我脸上流露出来了，因为韦逊突然爆笑。“李查德，李查德，你什么时候才能长大？什么时候才能面对现实？我们从来不把两篇论文合二为一的，只会把两篇变成更多篇。”他走过来拍拍我的背。“终有一天，我们会令你成为大红人。”然后他就朝着大门走去，开门时，她问：“学生有没有因为你布置的作业而造反？”“快了，快了。”我笑着说。“这将会是另一篇上佳的论文，我们继续炮制吧。”他以这智者之言做总结，离开了我的房间。“韦逊，等一等，韦逊。”他没有听见，我从后面追上去，最后在电梯附近截停他（他走路的速度真是惊人），我拉他到一旁，然后问那个自从上次与玛丽安讨论后就一直困扰着我的问题。“我听闻一些关于学院要削减预算的谣言。”我很小心，没有把我的消息来源泄露。“我转入永久职系会不会受影响？”“不用担心，李查德。”“但我的确非常担心，你知道这对我是何等重要，我不会有第三次机会的。”“李查德，一切顺利！你会获批准转入永久职系，这是你的表现赚回来的实至名归，所有人都认同，我亲自向评审委员会说有委员查问过，困扰你的应该不是永久职系，而是能否晋升为讲座教授，你在发表论文方面还距离要求很远很远，你是不是应该开始主攻这要害的一关？在论文上多下功夫吧，这是你的未来。”“那么削减预算又是怎样一回事？”“不用紧张，那只是云柏妍和院长之间的游戏，一场高层政治角力，但我可以向你保证，与你完全无关。”接着，他便走进电梯去了。
9 专注
“有谁熟悉计划评核图（PERT）和甘特图（Gantt chart）？”我（指李查德）问。差不多全班都举手。“你所指的‘熟悉’是什么意思？”露芙问。由于没有更好的答案，我说：“能纯属应用。”“那恐怕我并不熟悉了。”“露芙，我不是指要你写过有关两者的博士论文，你见过甘特图没有？”“见过，不止一次，但简短的重温会有帮助的。”露芙答。从其他学生的表情看来，希望重温的人并不止露芙一个，其实，我并没有预料到这情况，在学士课程中，他们应该学过这方面的基本知识了，我搜集了不少图表实例，可以用来详细杰说，但我没有带来，太可惜了，我应否跑回办公室取呢？去取回浪费宝贵的时间，我就即席解说吧，难不倒我的。“就让我们拿一个非常简单的例子，演示有关的概念。”“好。”露芙说，全班笑起来，没有学生会喜欢复杂的例子的，我也一样。我未决定应该用哪一个例子，就开始杰说：“比如，一个项目要。。。。。。兴建一家工厂，我们先要把工厂建成，然后令它发挥各种功能。”在露芙要我解释“发挥各种功能”之前，我继续说：“供水、安装电线、压缩气管等，我们又要挑选制造机器的供应商，并给他们足够时间制造我们需要的机器，一旦建筑物各种功能都齐备了，机器也来了，我们便可以安装，而整座工厂也就万事俱备了。”“你还忽略了聘请和训练员工。”佛烈提醒我们。“那又怎样？”泰德比我更直率，“很多其他细节也没有提及呢。”“不要把例子弄得太复杂。”我告诉佛烈，并请他到白板把相关的计划评核图画出来，他信心十足地走上前，不费两分钟就把图画好（图 9…1）。
“你可以给各个步骤定出预估时间吗？”我问他。“乐意之至。”作为一个财务经理，他禁不住问：“投资额也要预估？”“不用了。”我答。待他完成，回到座位后，我说：“根据佛烈定出的数字，兴建建筑物需时 90 天，而令建筑物发挥各种功能要 30 天，总共 120 天。”“佛烈，你怎会用上这么不切实际的数字？”泰德大喊出来。“我凭空想象。”佛烈平和地回答。我不理他们，继续说：“挑选机器供应商需时 15天。”“佛烈在做梦吧。”泰德说。我冷冷地瞄了泰德一眼，他连忙表示歉意。我继续说：“而供应商制造所需机器要 90 天，在建筑物内安装机器另外需要 30 天，哪一条是关键路线（critical path）呢？”“建筑物。”泰德今天很勇于发言。“为什么？”我问。“因为，根据佛烈荒谬的数字，建筑物需要 120 天，而机器只需 105 天。”“你太快做出判断了。”我告诉他，“关键路线的定义是最长的一串依存步骤（dependent steps）；以时间计算。”“我知道。”他急躁地说，然后才缓慢地继续，“关键路线就是那条经过三个步骤的路径（path），即兴建建筑物、令建筑物发挥各种功能和在建筑物内安装机器，共需时 150天。”我提醒大家：“关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。”我的话没有人质疑，但想到他们处理项目的经验，这是理所当然的。“如果关键路线的起点时间是零，那么，按照计划，项目应该在第 150 天完成，我们应该在什么时候开始另外一条路径—挑选机器供应商呢？”“我们根本不用急。”白赖仁主动提出答案，“我们可以在第 15 天才开始挑选机器供应商。”“什么？”泰德大叫。我示意泰德冷静下来，然后叫白赖仁在白板上画上相应的甘特图，他轻松地画出来了（图 9…2）。
“挑选机器供应商，白赖仁选择了迟的起步日期。”我说。“但是，正如大家刚才都听到的，泰德可能另有建议。泰德，与其向我们做长篇演说，何不在白板上画出你的甘特图？”这使他惊愕了一阵子，但只是一阵子。他一完成他的图（如图 9…3），就转身向白赖仁进攻：“我真不知道你的脑袋充斥着的是什么东西，你竟然告诉我，在你管理的项目中，真的选择在最迟的时间开工？难怪你的项目都延误了。有空闲时间，就必须利用！这就是我的戒律。”
“好了，泰德。”我叫他冷静下来，“你可先回到座位，好让大家能看看你画的图。”我向全班指出：“甘特图跟计划评核图有别，它会牵涉一些决定，即决定每条路径在什么时候开工。在挑选机器供应商的问题上，白赖仁选择了迟的起步日期（late start），而泰德则选择早的起步日期（early start）。”“当然要早。”泰德几乎在怒吼，“冒不必要的风险，用意何在？”佛烈反驳说：“用意在于，把投资推迟，直到必须用钱的时候才用钱，难道你不认为这是同样重要的吗？”“我不肯定。”泰德回应，很明显，他的立场开始动摇了。“这是关于优化（optimization）的问题。”白赖仁满怀自信地说，“我们应该把押后投资所节省的钱，与项目延误所带来的损失做一比较。”我最憎厌的东西之中，优化是其一，有关这个题目的论文非常之多，全都牵涉数学模型，阅读即花时间又费神，，而根据我的经验，它的实际用途极少，但我可以做些什么呢？这却真的是一个关于优化的问题。露芙举起手，挑战终于来临了，看来我马上要被逼写出优化方程式，然后叫大家怎样化解它，这堂课余下的实践会变得沉闷和毫无意义，况且，我从来没有用心记下有关的计算方法，我一边叹息，一边打开笔记簿，并示意露芙问她的问题。出乎我意料之外，她一开口就说：“我不认为这只是如何用钱的问题，它和管理手法关系更大。”“请解释。”我努力掩饰我的疑惑。“项目通常有很多路径，远比这例子复杂。”“当然。”“如果所有路径都在最早的起步日期开工，你不认为项目经理会疲于奔命吗？”她继续说，“根据我的经验，如果我在同一时间开始多项工作，必然会无法集中，而无法集中就是项目经理的大忌。”
我从来没有从这个角度想，为了震区时间，我问全班：“你们认为呢？”“有道理。”查礼回应，“非常有道理。回顾我以前的经验，露芙指出了我经常犯的最严重错误。”差不多所有人的表情都显示他们同意查礼的看法，唯独佛烈保持着她的扑克脸。“佛烈，你认为怎样？”我问。“我认为，除非投资额很高，露芙提出的一点远比押后投资的考虑重要。”过了一会儿，我才明白到他其实是同意露芙的看法。他继续解释：“如果项目经理部能专注，项目必然会延误，项目所带来的收入也必然会被推迟，这造成的金钱损失，几乎比任何因素都大。”没有人争论，包括泰德。“非常好，露芙。”我赞赏她，“看来你已经一针刺中问题所在。”“我还未说完。”她推却了我的恭维，我等待她说下去。“你可否重复一次，关于集中注意力于关键路线上的重要性？”她问。我摸不着头脑，她究竟想指出什么？我当然不介意把话重复一次：“关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上任何延误都会延误整个项目。”“如果其他路径都用上迟的起步日期，项目是不是亦有延误的危险？”她毫不着急地问。我必须仔细想清楚。“如果一条路径采取迟的起步日期，它就完全没有空档时间，这就是说，路径上任何延误也会导致项目延误。”我边想边说。“正是。”泰德插嘴说，“如果一条路径采取迟的起步日期，那么所有路径都会变得同等重要，我们就必须