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畈榈露晕ぱ匪怠！癟OC 采用的是一条科学界普遍接受的定义，那就是，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了的问题。”他停下来，让他们消化。“这就是我们在过去半小时所做的。”他回到投影机旁，放上一张胶片。“管理人员的目的是‘有效地管理’，但为了‘控制成本’，管理人员必须‘根据成本是借来管理’，而为了‘保障有效产出’，他们必须‘根据有效产出世界来管理’，而就像我们所见到的，这两者是互相冲突的（如图 11…1）。”
“怎么办？我们尝试寻求妥协，如果没法找到妥协，又怎样呢？麻烦就多了。有其他办法吗？搞自然科学的人做法
是否不同？”每个人都静待费沙的答案。费沙尝试解释他的论点：“例如，假如他们要测量一栋大楼的高度，一种测量方法得出的结果是十码，用另一种方法则得出二十码，冲突出现了，你认为他们会尝试妥协，说大楼高度是十五码吗？”人人咧嘴大笑。“搞自然科学的人，面对冲突时会怎样做？他们的反应跟我们大大不同，我们试图寻求妥协，但他们想也不会这样想，他们的出发点永不容许这样做；他们不认为冲突在现实环境中是真正存在的。”“无论那两个测量方法是怎样被接受，科学家会本能地断定，其中一个方法必然是基于一个错误的假设，他们会集中精力，寻找那个错误的假设，并加以纠正。”“我们应该效仿吗？”他停顿一下，然后问：“我们能够效仿吗？”他边走回讲台，边继续问：“我们习惯了在以人为本的系统下运行，能够相信冲突是不存在的吗？”“我们怎能呢？冲突正包围着我们。”他以一个十分平和的声调继续说：“这也许是 TOC 最大胆的假设，它其中一个基础是，每当我们遇上一个冲突，那就是一个清晰的信号显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，冲突便消失了，你们同意吗？”“我不接受这一套。”李查德低声对自己说。韦逊问他：“你相信双赢的方案吗？”“我想信吧。”“那么你已经接受了费沙刚才的说法。”韦逊说。李查德不大明白两者怎会扯上关系，但费沙已继续演说了。“让我们用这个冲突去演示这个名为‘冲突图’（cloud）的方法到底有什么威力。”然后他走回投影机。“让我们发掘一些隐藏的假设。”他说，“我们宣称，为了控制成本，管理人员必须根据成本世界来管理，为什么？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，是达到好的整体成本表现的唯一方法’。”他边说边把架设写在图上。“而我们为什么宣称，为了保障有效产出，管理人员必须根据有效产出世界来管理？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，不是达到好的有效产出表现的方法’。”他在图上写完后，停下来让大家咀嚼一会。（图 11…2）
“形势怎样？我们现在有三个选择，我们可以挑战上方的假设，也可以挑战下方的假设，我们亦可以继续寻求妥协，你认为我们应该怎样做？”大概费沙已认定他的问题是纯修辞性的，因为他继续问：“有谁认为上方的假设是错误的？‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，有谁认为这是错的，请举手。”大约五个人举起手，不久，十多人加入。“不要匆忙下结论。”费沙提醒他们，“你们说这个假设是错的，但你们知道这样说其实表示什么吗？你们其实在宣称：自工业革命以来，绝大多数企业都是错的。怎样？还举手吗？”刚举过手的人，差不多全部不理劝告，再次举手。“你们有权选择。”费沙微笑，然后继续说；“而谁相信下方的假设是错的呢？即认为‘所有局部环节都有好表现，
不是达到好的有效产出表现的方法’这句话是错的，请举手。”竟然没有人举手，李查德大为惊愕。“投票结果很清楚。”费沙宣布，“但很抱歉，这类问题不是由民主投票来解决的，我们必须证明我们宣称的东西，我们如何证明上方的假设是错的呢？”“我们又将会看到一些花巧和复杂的数学模型。”李查的叹息，“他完了便叫醒我。”但费沙没有用上任何数学方法，他说：“你仍然是瓶颈，而你是非瓶颈。”他指向他的两个自愿者。“和先前的情形一样，我们全都赞成非瓶颈每小时只应生产 10件，为什么？是为了保障有效产出吗？试想想看。”“如果非瓶颈生产 15 件，或甚至 20件，这会妨碍瓶颈生产他的 10 件吗？”“那么，为什么我们那么执著，坚持不让非瓶颈每小时生产超过 10 件？非瓶颈，你愿意解释一下吗？”普曼满怀自信地说：“因为如果我生产多了，唯一的结果就是没有人要的库存愈堆愈多。”“而如果库存增多，成本会怎样？”费沙问。“上涨。”“大家看到了吧。”费沙向所有人说，“我们全都要求非瓶颈的产量要比他的实际生产能力低，不是为了保障有效产出，而是为了控制成本，我们命令非瓶颈把它的局部的效率限于 50％，而实际上它是有能力达到 100％的，只是为了一个原因控制成本，这对上方的假设，带出了一个怎样的启示？”“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，废话！”他缓慢地、一字一字地总结：“我们追求妥协，牺牲企业的业绩，并令人人吃尽苦头，就是为了一个错误的假设。”他稍停片刻，然后重复：“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，那么多管理人员和几乎所有的系统都是基于这个假设，TOC认为这就是当今企业遇到的问题的核心所在。”“这个我必须想一想。”李查德对自己承诺。费沙滔滔不绝地说：“所有最新的管理哲学都默认这一点，强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现。”“全面品质管理（TQM）和及时生产系统（JIT）都强调有效产出，虽然他们不认识这需要到如此尖锐地集中和专注；企业流程改造（Reengineering）强调重新检视基本的假设；学习型组织（learning organizaion）强调追求双赢，代替勉强的妥协。利用 TOC 所提供的清晰度，及系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个连贯的整体。”“但你们今天出席这个研讨会，不是为了听一个理论，你们想知道它的实际用途，它可以达到什么成绩。需时多久。最重要的是，怎样推行。”“我现在想和大家分享去年一段最引人入胜的经历，优妮公司是怎样把一家新买入的公司转亏为盈，在三个月内变成一个金矿，但我的第一个小时已经过去了，是用茶点的时候了，如果你们还有兴趣，20 分钟后回来。”
12 到优妮公司取经
有些人没有回来了，好吧，我（指费沙）已经吸取了教训，不再来那沉重乏味的一套了，就让我讲个故事吧，人人都爱听故事的，我想让大家分享一下我在优尼公司的重要经历。一天我被招往柏德信的办公室，他是副行政总裁，和其他副总不同，除了几个助手，无人需要向他报到，但这并不表示他不重要，起码对我来说很重要，他就是签发我的研究拨款的人。直到那天，我和他的沟通只限于备忘录来往，我蛮喜欢他的备忘录—有礼、简洁、每个都有新意。我到优尼公司差不多六个月了，这还是首次和他见面，找到他的办公室毫不困难，就在行政总裁办公室的隔壁，这可能有某些含义，但到底是什么呢？我不知道。柏德信是一个优雅、开明的人，出人意外地年轻，我猜他只有三十来岁，但这小伙子却教了我毕生难忘的一课。我们详细地谈论我上一次被委派去做研究的机构，那是一个大型配销中心，我解释他们是如何优化（optimize）他们的货车排程的，根据我的计算，他们每年最少可以节省 5 万美元，柏德信显示出浓厚的兴趣，提出很多问题，甚至细看我那漂亮的解决方案所包含的复杂数学方程时，我作为一个学识广博的教授，能在这儿指点一个主管怎样科学化地管理企业，觉得有点飘飘然。但现在想起他心底里对我真正的评价时，我不禁面红耳赤。一个教授，在一家每年生意额超过 5 亿美元的配销中心呆了几个星期，唯一的成果就是一个复杂的方法，节省的仅仅是 5 万美元。但柏德信很客气，他认为他们用得着我的专长，然后告诉我他打算怎样进行。他们即将收购一家钢铁厂，预计下星期五签署文件。一个月前，柏德信曾用两天时间对该公司作了一个粗略的分析，他提议我翌日飞往那儿做个深入地分析，然后提出建议。我喜欢这份差事，我对钢铁业了如指掌，曾写过四篇关于这个题目的论文。但当他提议在公司收购后那个周末和我会合，并比较彼此的分析时，我便没有那么欣喜了，我正想提出疑问：用剩
下的仅仅是天时间实在不可能进行一个像样的分析，况且，你不能拿一分粗略的分析和一分专业的相比，但我最后还是决定不说为妙，于是我便动身了。他们已经在那儿等着我，我拼命工作，白天访问员工，夜里猛啃数亿吨计的报告，尝试从收集得来的一大堆一大堆数据中理出个头绪来。起初我有被淹没的感觉，渐渐地，景象开始展现，和其他钢铁厂一样，这家公司正在严重亏损。竞争这么激烈，而钢铁价格又这么低廉，这是不出所料的。客户的评语还不算太差，如果明白到他们通常喜欢对供应商诸多挑剔的话。完工时间和准时付货的表现都不比竞争对手差，当然价格亦然，品质就稍为高了一点。生产技术是先进的，除了切割钢板的切割机外，多数设备更是顶尖的，那台切割机实在差劲，缓慢而且浪费物料，必须替换，我计算过了，回本期只需三年多。库存是一个问题，在偌大的货场上，钢板堆积如山，因为存放不当，大批已经生锈