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计算过了，回本期只需三年多。库存是一个问题，在偌大的货场上，钢板堆积如山，因为存放不当，大批已经生锈，我花了大量时间寻找应付方法，但那绝不容易，每个人都在责备其他人，最后，我发现，他们用来策划整个复杂运作过程的，竟然是一台落伍的电脑，你相信吗？他们在熔铁炉、轧钢机、表层加工机投入大量金钱，但用的依然是 20 世纪 70 年代的电脑软件。这些钢铁佬，真叫我摸不着头脑。原来是另一个问题，不是原料本身，而是他们付出的钱，我认为他们必须改变他们的采购程序，我花了很多时间进行分析，优化了他们的系统，并已经准备好向柏德信显示，怎样可以在采购部削减三名员工而仍然可以处理同样数量的原料，并节省大量的钱，每年起码 100 万美元，甚至 150 万美元。星期五，他们签了收购协议，我预计柏德信会在星期六早上到达，我已经准备好见他，但后来他来电说他必须处理一些急事，星期天下午才能到达，我于是用那些时间去润饰我的数据。星期天晚上七点，当我还在酒店大堂假装品尝茶点时，他来了，他要我到他的套房见他，我急于向他展示我的发现，并借此炫耀一番。所以，我从房间中带来文件，认为是分钟已经足够让他震惊，便敲他的房门。他不想看我的文件，一开口便问：“公司的制约因素是什么？”我在优尼公司呆得够久了，早已预料到有此一问，我当然是准备好了的，我教给他一张制约因素清单，有 26 个之多，他粗略看了，这类行政人员阅读速度通常都很高，然后他叹息，把清单放在一旁，我不觉得奇怪，面对这么长的一系列头痛问题，你也会叹息。然后他问我，根据我的分析，公司要转亏为盈，需要多少时间，我还未有答案，情急之下，我回答说这要视市场上钢铁价格的走势。“就假设价格维持在现有水平。”他说。以我的看法，在现有的价格下，这家公司永远不可能赚钱，但对着一个刚买入它的人，你又怎样开口呢？我记起一个笑话，有人承诺三年之内教会一只狗阅读，他其实是希望三年之内，狗或它的主人会死掉，了解到钢铁价格是经常波动的，我坚定地说：“两年。”谢天谢地，他没有要求我证明。他反而问我需要投入多少钱，对此我已经有了一个详尽而准确的答案，他还拒绝看我的报告，只想知道盈利有多少，我感到厌烦，但他是签发我的支票的人，我唯有告诉他：2234。3 万美元。“嗯。”这就是他唯一的回应，而然后……然后他只说司机在翌日上午七点回来接我们，他送我到房门口。第二天早上，他们已经在偌大的会议室等着我们，所有高级经理都在，大约 20 人，我们握握手，然后柏德信宣布会议开始。他告诉他们，他对钢铁业只是一知半解，对具体运作更是不用提了，他要求他们帮助他更好地了解，因为他知道得愈多，向他们发出的愚蠢指令便愈少。他令所有人毫不怀疑他是有决心做出某些重要决策的。然后他说他已经看过他们所有财务报告，但那些报告一点都没有说明他们实际上是怎样经营这家公司的。他知道，长期以来，“每小时吨数”是钢铁业的主要运作衡量项目，然后他问到底他们是不是认为在监视每小时吨数方面，他们已经做得很充分。他们认为已经够充分，然后花大概半个小时详细解释他们的做法：在工作站的层次、部门的层次和厂的层次，他们解释了数据是怎样收集及处理的，并介绍由此而制成的报表和每个更次的每小时吨数图解，接着下来是每天、每周、每月、每季、每年。在整个解释过程中，柏德信的反应很开明和宽容。他们的解释都完结后，他同意他们已经在监察每小时吨数方面做得很充分。他要我评论，我说我得到的印象很深刻，又说我现在才知道什么是主要衡量项目。柏德信沉默了一会，其他人亦然，最后他说他确信他们在衡量每小时吨数方面做的工作已经很充分，他要问的事，他们应该衡量这个吗？这个衡量项目是人尽皆知的，在他们的世界，即钢铁的世界，每小时吨数是他们视野所及中一条最重要支柱，竟然有人敢质疑？他们需要好一段时间才能搞清楚究竟他在问什么。
洪水般的大量理由冲向柏德信，要他明白每小时吨数是必需的。必须指出，在我看来，很多理由似乎都在说：“必须监察它，因为我们向来都是这样做的。”柏德信小心聆听，甚至他们互相争论起来，他也不干涉。最后，当他们平静下来后，他提醒他们，制定一个运作衡量项目，主要是为了鼓励各部门做有利公司整体的事。他们必须同意。这时候，费沙放出一张投影胶片。我知道从投射出来的影像阅读是很困难的，所以现在由我读给你们听，正如当天柏德信一样。（图 12…1）
柏德信由下方开始，在钢铁业，评核每个部门的表现，是根据每小时他们能处理多少吨钢铁，“每小时吨数是钢铁业最主要的运作衡量项目”，即第 500 号方格。然后他引述一句名言：“告诉我你是怎样衡量我的，我就会告诉你我会怎样行事。”他很容易地得到他们认同，那就是“绝大多数人的行为，是受制于他们是怎样被衡量的”，即 510。然后他得出结论：在钢铁业，我们必然会发现“各部门试图增大每小时吨数上的表现”，即 515。毫不犹豫地，他们认同了。515 会带出什么后果呢？当独自存在时，它可能是有道理的，但和业界其他现象拼凑在一起时，那就未必了，例如“在大多数部门，有些产品每顿所需要的处理时间比其他的短”，即 520，例如，在轧钢部，你把火红的钢压成十吨两
英寸厚的钢板，需时远较十吨半英寸厚的钢板短，结果必然是“为了增大每小时吨数上的表现，各部门优先处理需时较短的产品，需时长的被拖延”，即 540，你们可以想象得到这会导致什么后果，快的产品库存过高，而慢的产品却缺货。他们详细地讨论，争论这到底造成了多大的损害。一些人试图贬低问题的严重性，柏德信不和他们争论，没有必要这样做，因为有其他经理代劳，他们引用一些数字来证实，那些数字并不是闹着玩的，一切都以百万美元计，我觉得当中有些描述到十分好笑，如果你们像我一样，有扭曲的幽默感的话。当他们静下来后，柏德信继续指出：在钢铁业，转换（setup）时间在每个部门所占的比例相当大。二十年前，二十四小时的转换时间相当普遍，今天，由于新科技，大多数转换都在三至五个小时之内，这依然相当长。大家都知道，“进行中每多一次转换，每小时吨数便降低一些”，即 530。当你正进行转换时，你什么也没有生产出来，柏德信问他们每进行一次四小时的转换之后，他们会运作多久？共识是最少一整个更次，通常还会更长的多，而如果没有足够的订单呢？经过以上逻辑推演后，无人再争议以下结论，即“为了增大每小时吨数，各部门将订单抽调，已达到较大的批量”，即550。他们又进行另一轮讨论，尝试计算着行动所必然会引起的后果，例如库存不必要的增高、不可靠的交货期表现等。对一个部门来说，最坏的情况是闲着不开工，“在空闲的时间，每小时吨数是零”，即 525。这样大家就不会奇怪“为了增大每小时吨数，就算市场中期和短期内对产品都没有需求，各部门宁愿继续生产，然后存仓”，即 545，库存肯定遭殃了。当时，我还以为我终于明白为什么他们的库存会堆积如山，以及为什么他们声称可以在七个星期内交货，而事实上只有六成订单能够做得到，但我想错了，真正的杀手还未出场。基本工业（钢铁业是其中之一）的特点是产品在生产流程每个阶段都会遇到分枝点，例如，在轧钢部，他们有一种钢铁生产出很多不同钢板，厚度各不同，一旦你出了一块两英寸厚钢板，后来想把它变为一英寸，已经太迟了，钢铁已经冷却了，且各部门亦有相似情况，如果你已经把钢板切割成 70 英寸宽，你就不可能事后把它改为 80 英寸，总而言之，“在钢铁业，产品生产过程中有很多分枝点”，即 560。现在把这个和 540、545、550 所表述的事实合并起来，你得出什么来？你得到的就是“为了增大每小时吨数，各部门采取一些能导致‘偷物料’现象的行动”，即 570。不要误会，这不是说有人偷偷地把 5 吨钢铁放进口袋里带回家，但实际情况比这个还要糟得多。例如，我们为两个客户处理一下订单：60 英寸宽的钢板 10 吨，70 英寸宽的钢板亦是 10 吨，切割部门所需的转换时间是大约 3 个小时，切割 10 吨钢铁所需的时间当然比 20 吨的短，他们试图在转换后起码运作一整个更次，大家料到会发生什么事情吗？他们把全部 20 吨钢铁都切割成同一宽度，然后大叫大嚷，投诉没有得到其余一张订单所需的物料。你们可以想象，这必然会导致部门之间互相指责，更不必说我们多了一个极不满意的客户，以及有一大堆没有人要的钢板了。柏德信引领他们对产生的不良效应进行预估，他们预估各方面的影响，包括营业额的损失、过多的库存、成本的浪费、过长的交货期表现，以及同样重要的，部门之间因争吵而浪费的时间，总数是惊人的。然后他问大家有没有其他问题，接着下来的三个小时，我上了一个关于怎样处理投诉的课，柏德信不拒绝或排除他们提出的任何问题，就算其中有些我看来是可怜的借口而已。他要他们为每个问题计算负面影响，然后引领他们探讨其中有多少影响是源于他图中所指出过的事项，他不断地称呼这个图为“现况图”（Current Reality Tree），即每小时吨数所导致的各个不良效应的逻辑表述。真奇妙，例如，他们责怪供应商交货不准时，柏德信令他们了解到，如果他们没有制