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步骤一：表面上特别强调这份授权工作是无关痛痒的任务：“身为主管的您大概不想浪费时间在这些事上面……”
步骤二：阐明我会有什么好处，比方说：“当您去度假的时候，我们就可以开始生产。那么，我们就可以提前两个星期交货。”
步骤三：跟我暗示哪些是可行的英雄事迹，譬如：“你现在可以利用这些无所事事的人来发展新的公司策略……”
这些极富价值的建议，教导你如何让各类型难缠的主管把权力下放给员工，在本书第三部分“主管是难以捉摸的人”有更详细的介绍。比方说，面对“锱铢必较型”主管时，要怎样跟他相处？
要主管善待你 先好好对待主管
所谓“共鸣法则”，用通俗的话来讲就是：我怎样对待别人，别人也会怎样待我。我领导你们的方式会影响到你们的态度，我的一言一行会影响到你的所作所为。你信任我，我也会信赖你；你对我坦率，我也会坦诚以对。接着，你很快就会感受到我的热情，我会让你的工作变得乐趣十足。
当然，我会又臭又长地跟你们谈“彼此信任”。但是，在走道上设置打卡钟到底又是什么意思？为什么我要派人假扮买家到各分店测试你们？我基于何种原因加倍监督你们的工作？
你很容易会这么想：对我而言，“信任”只是空洞的言辞。所以，如果你同样地不信任我：认为我的赞美是伪钞、我的承诺是空白支票、你的升迁是无法履行的竞选承诺，我也不该对此感到讶异。
当然，我会高唱“坦诚以对”。但是，如果你面临将被公司解聘的危机，我会事先警告你吗？我会允许你公开地把加薪当成交换条件？我真的会给工作差劲的员工一个“极差”的考绩评等，或我会装出他的工作表现令我十分满意的样子（详见第114页“主管总是做假证”）？
因此，我也不必太惊讶：你害怕对我开诚布公；只用暗示的方式指出我的错误，并对我的领导风格给予“非常满意”的评价，而非给我真诚的响应，让我有改过的机会。
那么，我对工作的热忱呢？这只不过是“人工笑容”的堆砌。事实上，我还在回想升官前的美好时光，那时我还没被肩负的重任压得喘不过气来，那时我还能从事我最得心应手，而且让我充满乐趣的专业任务。我试图巧妙掩饰这些挫折，但它们就像急湍漩涡，将我拉进不可自拔的混乱中。
然而，决定权在你，“共鸣法则”牵涉到双方！你可以正面影响我，而非让我受到负面的影响。比方说，针对我的领导工作给予诚实且具有建设性的响应（详见第196页“睡美人之吻——如何批评主管”）。说不定这么做，我就会接受你的邀约，与你坦诚相对。
为什么主管会过分批评你
有时候，你只不过出了一点小差错，却足以让我勃然大怒，就好像你害公司倒闭一样。我以迅雷不及掩耳的速度批评你，我的怒骂声让你震耳欲聋，下次也可能胡乱对你开骂。但有时候，即使我有充分的理由斥责你，我反而小心翼翼地对待你：要不是拐弯抹角地暗示，就是全然保持沉默。
我的批评时而尖锐刺耳，时而欲振乏力，几乎没有任何主管晓得批评的真正标准在哪里。再者，批评标准是因人而异，比方说，对于性情暴躁易怒的主管而言，标准就是尖锐刻薄。倘若我恰巧是这种主管，可能就会表现出上述两种极端的性情，当然，这还是得视情况而定。
“批评”被看做是领导员工的重要工具，是主管用以监督员工的方针，不过仅止于业务上的批评。当我谈及你的工作，并不是要宣判你的罪，而是希望通过积极地暗示你，让你了解如何才能把这件事做得更好。
理论上，我能掌握批评的基本原则。但为什么经验老到的我常无法压抑自己的情绪？如果你了解我被什么牵着鼻子走，就更能妥善面对我的责备了。
主管过分批评员工，常基于下列因素：
你只是我的“出气筒”！我踢你一脚，就像高层刚才对我的那样。心理学家称这种情况为“转移式攻击”。
征兆：先前我的情绪已经很差，而且看什么都不顺眼。那么，你就可以先做好心理准备，镇定地忍受我的暴怒。你只不过是个凑巧出现在错误的时间与地点的可怜虫，我的暴怒很快就会消逝得无影无踪。
我积压已久的愤怒倾巢而出。数个月前，我就对你的某个行为不满，比方说，你早上总是很容易迟到。我对你的批评日积月累、积少成多。对你而言，我的批评就像是突然爆发的洪流一般。
征兆：也许，我之前就用厌恶的眼神暗示你：我生气了。这种情况下，你应该鼓励我，以后最好能及时提出纠正，并直接告诉我：“主管，很明显，您生气很久了。很抱歉，我之前未能察觉。好心的您如此爱惜我。但是，下次请您务必……”
我以你的失误为借口！事实上我十分厌恶你。但是，不论是你还是我，都不愿承认这个事实。所以，我就在工作上借题发挥，让你置身水火之中。心理学家称之为“合理化”。
征兆：大体上来说，我对待你的方式比较冷淡，而特别厚待其他同事。那么，你应该赶紧跟我划清界限，并清楚地说明为什么你认为我的批评毫无根据？最好是在我怒气平息后马上告诉我。
第二种极端情况：我没有过分批评你们，而是先把愤怒暂搁一旁。原因如下：
我害怕激怒你，你会唆使大家一起反对我。首先，跟所有人一样，我希望能被人喜爱！其次，我必须依靠你们的工作绩效，才能达成我的目标。你可以利用这个机会报复我。身为蹩脚主管，我不敢批评部门里重要的员工。
我不够坚定，总是优柔寡断。我心中常出现许多不同的声音（专业人士称之为“内部团队”）。比方说，有一个声音要求我：“好好地训斥这小子一顿吧！”另一个声音则说：“不要这么小题大作！”接着，又传来第三个声音：“不要紧张兮兮的，这根本不会怎样！”我的力量分散到各种方向，彼此间相互抵消，所以我的批评软弱无力！
如果我拐弯抹角地批评你，你就打断我，并明确说出我意有所指。只有这样你才能够彻底地解决问题，避免我日后突然发怒。最重要的是：建议我，我未来该采取怎样的态度面对你们？那么，我就不得不对你们表现出建设性的、特别是明确的态度。
工作气氛佳 工作绩效赞
你对本部门的工作气氛评价如何？我这么问是基于下列的原因：根据美国一份研究报告指出，在保险公司工作的员工，其中有3/4的人会因为公司气氛而影响到工作绩效。此外，就其他行业别的公司来说，情况也类似。
这是显而易见的：员工垂头丧气地工作，当然会使公司的利润下滑。用怎样的心情工作，就会赚怎样的钱。好心情带来成功，吸引顾客上门。
那么，谁应该为我们部门的气氛负责？谁会影响我们的工作士气呢？你早已料到：这次又是我中奖！身为主管，我必须要心情愉快，才能让你们也拥有好情绪。“边缘系统”是大脑的情绪中心，就像一个可以活动的结。我的情绪会感染你们，可能是加到汤里提味的盐巴，或是加入水井中致人于死的毒药，这完全视情况而定。
最精彩的来了：你们可以测试我的EQ指数高低。你想要亲自判断出我属于哪种类型。是情绪化的领导者，还是不会做事的人？这取决于四个主要因素：
1自我评价：我清楚自己的感觉吗？我可以估量出，我的感觉会对你产生什么影响吗？我听从自己的直觉吗？或者，我处理自己的情绪就像个手持左轮手枪却毫无恶意的孩子一样？我经常伤害到你吗？我是冷血动物吗？或者我的理智快被情感淹没了？
2自我管理：我善于掌控自己的情绪与冲动，尤其当我勃然大怒的时候？我可以自我激励，期许自己的心情赶紧好起来吗？我的绩效和行动力都正常吗？
或者，我的保险丝经常烧断？你觉得我的管理方针摇摆不定？心情总是七上八下的？我追着事情跑而不是好好掌控它？
3同理心意识：我可以站在你的立场为你着想吗？我了解你的利益跟需求，并为此跟上级力争到底？我跟公司的关系良好吗？
或者，我显然根本就不在乎你？我只着眼于自己的利益？几乎没有好好维系我和部门员工的关系？
4关系管理：我让你对我的愿景深信不疑吗？我对身为“人”的你感兴趣吗？我给你具体的响应跟指引吗？我们之间存在着真实的联系吗？
或者，我只用主管威信来响应你？在我眼里你充其量不过是个工具？特别当你犯错时，我还会大肆地宣扬？
现在，你评断出的结果如何？如果你认为我很“逊”，你就会自我安慰：大多数主管都不了解感情为何物。他们用理智压抑内心错综复杂的情感。如何跟这种主管相处，尤其是“教条主义者”和“锱铢必较者”，在第九章会有更详细的介绍。
是激励还是欺骗
也许，我会用夸张不实的谎言来称赞你。譬如：推选你为“每月最佳员工”，写感谢函向你致意，颁发证书给你，用额外津贴奖励你，并要求公司举办庆祝会。或许，每天早上我会安排自助式早餐供你享用，把大办公室装潢成客厅，并鼓励你边工作边听广播。
应该让你感觉到在公司工作是舒服愉快的，愉快到你根本不想回家，反而还要求加更多班、纵使感冒也要来上班、不知“挫折”为何物、不会跟我们的竞争对手眉来眼去，甚至绝不质疑工作的意义。
我希望你在工作表现上还能更好、更快，甚至更值得我信赖。因此，我要激励你！“激励”（mot