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我希望你在工作表现上还能更好、更快，甚至更值得我信赖。因此，我要激励你！“激励”（motivation）的字根“movere”源于拉丁文，意味着“移动、行动”。这个原则很简单：为了催促你加紧脚步朝部门希望的方向前进，我拿着胡萝卜在你眼前引诱你。
虽然身为主管的我，越来越了解如何激励员工，但是你们的工作士气却是每况愈下。根据盖洛普（Gallup）企管顾问公司的一项问卷显示：德国有69％的员工已经在内心辞职了。因此，每年会损失将近2200亿欧元的国民所得，几乎等于联邦财政预算的数目！
“激励越多，绩效越少。”这怎么可能呢？对身为主管的我而言，“激励”听起来像是较现代化的管理方式，让人觉得有更多的营业额与收益。但是在你耳中听到的是怎样呢？许多员工认为“激励”等同于“诡计”。他们只要听到这个字，就会全身起鸡皮疙瘩。
或许在采用各种激励方案时，你们看透我根本不够坦率。我激励你们，表面上好像我的天性是这般大公无私，把额外津贴当成奖励的礼物，在职进修被视为对你的宠爱，让出公差变成有趣的旅行，甚至由衷地赞美你。然而，在我慷慨大方的外表下，有着一颗沉着冷静的头脑。我权衡利弊，发现这么做很值得。当然，这是对我和公司而言，对你来说可就不一定了。世界上没有一家企业会舍得把钱大方地分送给自己的员工。
身为一家年轻的计算机公司主管，我每天供应员工自助式早餐，规定用餐时间为八点到九点。时间一到就收拾干净，不再供应。首先，这听起来像是一种无私的激励手段。但是，我在背后指望什么呢？为了不错过免费供应的早餐，你比往常早一个小时进公司（实行弹性工时的状况下）。你一边咬着面包，一边卖力地工作着，甚至连面包屑掉在键盘上也不自知。当然啦，你会无怨无悔地一直坐在计算机屏幕前工作直到深夜。多数的激励方案背后包含着类似的指望：额外津贴的背后是要你改善工作流程，旅游奖励的背后意味着创造更高的销售佳绩，邀请员工全家人共享晚餐代表着……
我没有把你当成可以商议的成年人看待。我的座右铭是：我的利益就是你的利益。我采取“激励者的锦囊妙计”（详见第85页“激励者的锦囊妙计”一节），用魔术变出虚假的赞美，或是其他假象来哄骗你。为了达到目的，我可以不择手段。
不要讶异你将会听见内心的声音低声对你说：“小心！别上当！”同时，你心中产生疑问：为什么我要把激励士气这件事，弄得像是马戏团的杂耍表演一样呢？很明显的，只因我不重视你的工作乐趣！因为我认为你的能力不仅止于这样，我指责你没有尽可能地发挥你的实力，只有通过激励，才能让你毫不保留地尽情发挥才能。这种怀疑的公司文化，并不会带来丰硕的成果，充其量只会让人感到失望。关于这些，还有得谈呢！
激励方法的理论依据——马斯洛和赫兹伯格
要是你大声对我说“激励”这两个字，那么我就会用两个名字响应你：马斯洛和赫兹伯格。这两位学者虽然早就不在人世，但是直到今日，他们的学说仍然经常在研讨会中被提及。如果你认识我的精神领袖，摸清楚他们理论上的失误，那么你就更能了解，当我激励你们时，到底心里在叨念着什么。
马斯洛（AbrahamMaslow）用金字塔来阐述人类需求的五个层级，由下而上的顺序分别是：生理需求、安全需求、社会需求（爱与归属感）、认同需求与自我实现的需求。“需要层次论”假设人的各种需求是有层次性的，只有当较低层次的需求满足之后，人们才会追求较高层次的需求。当最底层的需求尚未满足时，不会产生较高层次的需求。
把这理论套用在职场生涯阶段就是：首先，你希望获得一份工作（第一个层次：生理需求）。得以温饱之后，你开始思考关于工作保障跟加薪的问题（第二个层次：安全需求）。接着，你希望和身为主管的我以及一些重要职位的同仁来往（第三个层次：社会需求）。然后，你竭力追求升迁、权力和地位（第四个层次：认同需求）。最后，当你其他所有的东西都获得了，你就想要实现自己的理想（第五个层次：自我实现的需求）。
主管们都很喜欢这个模式，因为它把管理描述得十分简单易懂！你生存的目标——你的工作——终究掌握在我手中。你只在乎任何足以影响工作的因素，其他所有的东西对你而言都无所谓。
根据马斯洛的需求层级理论，要使激励产生效用，最好先采用一些经济上的鼓励或是处罚手段（第二个层次）。当你不再需要为生计到处奔波，那么接下来是什么呢？团队的工作氛围（第三个层次），与尊重、赞许（第四个层次），最后才是自我实现（第五个层次）。
在美国有一家大集团用代号刊登征人广告，招募大学毕业生。接着，应征信函如雪片般地飞来。然而，当这家企业向应征者介绍本企业是一个实行军事化管理的集团时，大多数应征者都吓得落荒而逃。
对某些人来说，自我实现的重要性可能正好位在强有力的工作保障之前吗？那么我的激励方案可能就会用错地方，它反倒成了一把利刃，而不是加快工作脚步的机油。
赫兹伯格（FrederickHerzberg）——我的第二位精神领袖，他的理论很实用。他询问员工对工作环境的评价如何，并试图从中归纳出两个影响工作的因子。一个因子可以提高员工的工作乐趣，他称之为“激励”。另一个必须特别保障的因子，是为了继续维持员工的工作兴致，他将此称为“保健因素”。
比方说，工作成就、他人的认同、工作本身、职责、晋升，以及个人成长等内在因素，似乎都是与工作满意度有较密切的关系，所以这些就是重要的“激励因子”。至于薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素，则是为了继续维持员工的工作兴致，所以就视为“保健因子”。
举例来说，一个身体健康的人只要没有发烧，他便不会注意到自己的体温变化；相对地，只要薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素是确定的，你也不会在意工作环境的“保健因子”。换句话说，你也不会知道是得到新铅笔，还是员工餐厅每天中午供应更好吃的午餐，哪一个特别能激励你们？
但是，如果这些理所当然的事不再被保证，可能就会使你们的工作绩效不明显。如果你必须时常去抢夺办公室用具，你要如何发掘工作乐趣？那么我的激励方案就无用了，因为缺乏基本保障。就连赫兹伯格也提出了一些疑问。比方说，难道“保健因子”跟“激励因子”的界线不能随意延伸吗？
实务上我常采用赫兹伯格的“激励因子”。譬如，当你绩效不明显时，我用额外津贴激励你。但是，我却忽略了“保健因子”，像是：为什么员工不情愿地工作着？我应该消除哪些基本错误？我直截了当地在你的油箱里添满激励燃料。然后带着满腹疑惑：“为什么马达还是动不了？”
救命！激励方案来啰！
高层领导得出结论——现在必须实行激励方案！他从外面请来企管顾问，针对激励现状做问卷调查。然而，顾问马上惨遭滑铁卢，因为许多员工不愿意轻易回答这些问题。如果口头询问员工，员工往往过于心软，而对回答有所保留。如果采用匿名问卷，问卷回复率通常不到一半。显而易见，许多员工害怕他们的笔迹甚至指纹会泄漏他们的身分。
高层领导想让你得到好处——但是，你呢？你隐藏起来，而且根本不说出自己的难言之隐！那么，我应该如何改善激励方案的缺点呢？
有些问卷题目不痛不痒，像是“工作上有哪些事会带给你乐趣呢？”不然就是一些令人感到棘手的难题，诸如：“你对主管的领导风格有什么不满意的地方吗”，“对公司的工作气氛有什么要挑剔的地方吗”，“主管告知你公司目标你有什么感觉呢”，等等。
顾问不希望只因为半数员工拒绝发表意见，自己就被炒鱿鱼。所以，他针对目前得到的回答来设计激励方案，而不考虑真正目标群体的意见。而那些“用不回答问题”而“诚实地”回答了问题的员工，则对公司感到失意沮丧，因此他们对公司投下绝对的不信任票！
这么做，无法从激励方案中得知，是什么因素降低了员工的工作兴趣。举例来说，员工可能会建议定期举办部门会议（如果相对半数员工抱怨消息不够流通），或是大刀阔斧地改革“申诉部门”（如果该部门至今还不能广纳员工的建言）。真正棘手的问题——譬如，我欺凌压榨你们的种种行径——却还没被揭发出来，因为你们缺乏兴趣仔细回答这些问题。
为检验激励方案的效用，顾问在往后的一两年内会重复使用相同的问卷内容。此外，他通常采用一种以能够衡量的数据为基础的“激励结算表”。比方说，如果员工病假天数与辞职率下降，或是自愿加班时数与改善建议的数量上升，高层领导就会把这些视为激励方案奏效。
但是，如果员工怕我生气，纵使生病了还来上班，那情况会怎样呢？如果员工因为自觉受到压迫才自愿加班，情况会如何呢？如果因为他们在人力市场上失去竞争力，或是受限于工作地点的关系才没有辞职，情况会怎样呢？到头来，“激励结算表”可能就变成一堆令人眼花缭乱的数字罢了。
主管如何激励“驽马”和“赛马”？
不要以为我没有实行激励方案，你就得以逃过一劫，安全无虞！无须激励方案，我自个儿就会主动来到你们身后，不论是奄奄一息的“驽马”，�