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主管如何激励“驽马”和“赛马”？
不要以为我没有实行激励方案，你就得以逃过一劫，安全无虞！无须激励方案，我自个儿就会主动来到你们身后，不论是奄奄一息的“驽马”，还是全身是劲的“赛马”，都难逃我的手掌心！驽马，就是那些绩效不彰，不时要在后面推动他们前进，好让他们更有活力的员工。赛马，就是那些具有工作热忱，想从他们身上再挖出更多好处的员工。
我如何对付驽马呢？这里我以去年营业额掉了20％的营业部员工为例。我开始对他失去兴趣，只留下一种“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”印象。“批评”对他根本无效，现在，只有“胡萝卜”手段才帮得上忙。所以，我使出杀手锏：提供一个较高的酬佣方案，但是只有当他再度提升营业额，才得以奏效。
我的盘算实现了，但终是昙花一现：首先，营业额曲线再度攀升，但是，几个月后又全然地下滑，而且还低于之前的水准。我对这名员工感到愤怒，难道还要感谢他吗？！
或者问题根本就出在我身上？毕竟，是我去激励有气无力的驽马，想让他变成奔跑速度较快的赛马，可是我却没有考虑到，哪些伤害会使他们瘫痪！我才是造成员工失去工作兴趣的真凶，甚至不曾询问过他们的意见（再度盲从精神领袖赫兹伯格的“激励因子”，而对“保健因子”置之不理）。
很可能，他是由于不了解新的大客户的需求，才使得业绩不甚理想。而且有人事调动的时候，资深的员工又会是升职的第一人选。或者，他必须再次销售那个连自己也不信任的产品。说不定另一种商品，可能让他再次成为赛马。或者，他缺乏我的回馈，而维系好我们之间的关系，或许能让他突飞猛进、表现出众。
的确，探究员工失去工作兴趣的原因需要时间与金钱，但是，我还是无意识地设下激励诡计。如果就这样轻易地让受伤的驽马继续往前奔跑，会发生什么事呢？他的伤口会不停溃烂，他会更加虚弱，说不定还倒地一蹶不振。如果卖方与自己的产品不合，那么每一次与客户的额外联系，就成为一种额外的负担。同时，我的激励也就宣告失败了。
至于第二种类型的员工——赛马——不见得跑得比较好。试想：工作时他已经豁出去，贡献出他的一切了，因此如果我现在对他实行激励方案——这听起来就像为了短期间内提高运动选手的成绩，而非法使用兴奋剂一样，当然这概念也确实如此！——他竭尽心力，再也不觉得任何工作极限。他渴望分派到更多案子，更加超时工作，最好周末再到公司值班。他马不停蹄地跑着，直到体力完完全全地消耗殆尽。最后，他就看穿我的诡计。
看到这，你的结论很清楚，你认为：这事永远不会发生在我身上！接着，你从热忱者变为失意者，从渴求成功者转为规避失败者。而我的马厩里又多了一匹驽马。
将激励用错了对象
如果我让一个健康的人躺在病床上，给他打点滴，而且每十分钟测量他的体温，只因我认为他生病了，那么会发生什么事呢？他可能觉得自己差点儿就生病了？也许，甚至觉得自己快要生病了？
通过符合情境的言行举止，使我日夜期盼的事情成真。心理学家称这是“自我实现的预言”。
当我激励你的时候，我宣布你的工作绩效不明显，嘱咐你接受治疗，用我的激励方案为你输入营养。你绝望地设法向我证明你的工作绩效很高。但是，这么做只是白费力气！
随着时间消逝，你渐渐放弃，并且心中不免产生疑问：难道积极主动是白费劲吗？我知道毋须对此发表意见！这样一来，你的工作热忱会降到我期盼的水准，那么“一蹶不振”的工作绩效将成为事实。至少，你有机会让我认为你被冤枉。
明显的矛盾之处：我希望用健康的激励方案鼓励你们，但我却让你们变成被照顾的人。你需要我的激励方案为你注入养分，但实际上却停顿不前。我再次强调对你的评价，更努力地激励你。接着，你更加失去工作兴趣。就这样，不断地恶性循环！
在这种情况下，我确实了解到美国学者麦格雷戈（DouglasMcGregor）的领导学说。他指出，管理者对员工的行为与态度有两种截然不同的假设，这就是著名的X理论和Y理论。
X理论：强调对人性负面的看法。工作对你而言是勉强的，所以我必须强迫你工作。我需要鞭子或是胡萝卜，必须预先设定好路线，并且在一旁监督你。
这种期待使我成为激励方案的监工。在这个试验中，方案的施行会对哪些员工奏效，是一目了然的！
Y理论：和X理论相反，强调人性积极的一面。如果你的工作具有挑战性，能够设定工作目标并扛起责任，那么你就会喜欢工作。我必须关注这些促使你自我激励的前提。
这种期待使我成为园丁。我坚信你的绩效会成长，而且为你创造一个理想的生长环境。就算预言的情境实现，当然也是正面的！
主管的赞美通常是伪钞
如果我赞美你，就表示你今天得救了吗？如果你的回答是肯定的，那么你得留神啰！在我的“激励锦囊妙计”里，赞美是最万能的一项武器。赞美毋须花一分钱，而且不受约束。只要我愿意，想说多少悦耳动听的话就能说多少。如果你的加薪愿望再度落空，赞美会是很好的慰藉。如果工作负荷压得你快无法喘息，并且让你哀怨连连，赞美会是很棒的润滑油。如果我强迫你做额外的工作，赞美会是很顶级的开关装置。
典型的情节：快下班的时候我冲进你的办公室（事前我有很长一段时间没在这里露过面），接着满怀热情地开始奉承你：“真是令我佩服！几个月前你是如何成功地解决迈尔公司的案子，真是无人能出其右啊！”
你感到非常高兴，特别因为我鲜少赞美员工。不过，你突然间闪过一丝念头：难道没有可疑之处吗？然而，我正要离开你的办公室之前：“噢！对了，有件案子！我想交付你一个新任务。能胜任这份工作的只有你！更确切地说……”
当然，我用来开头的赞美只是幌子。我把你捧上天，让你产生虚荣心。虽然我如此看重你，但是你现在难道想让我失望吗？这是一种精神上的勒索！
通常，我的赞美应该是钓你上钩的诱饵。然而，仔细观察后，你可能会发现我的伎俩。下列的指示，可以让你揭穿主管的虚伪赞美：
赞美不会单独出现，通常会跟着“小小请求”的字眼。
我夸张做作地演出赞颂之歌，不害臊地夸大其辞（无人能出其右）。
赞美是一种客套话，什么都能拿来赞颂一番（迈尔公司的案子）。我没有提及你个人的绩效（因为我根本就不了解）。
如果我经常具体地提及你的实质贡献，表示我开始转移目标。
赞美大多是迟来的，而非当下直接的回馈。
采取无需负责的形式，所以，用说的代替写的。此外，通常没有第三者在场。
如果你有任何理由怀疑我的真诚，那么你应该要问我：“主管，您对我的贡献哪里感到满意呢？”我的反应与回答可以让你看出，我的赞美是真心的，还是凭空捏造的（想进一步了解我的谎言，详见第116页“识别谎言的技巧：让你看穿你的主管！”一文）。
如果赞美之后，紧接着我出于私心的请求，你应该幽默地反问我：“您的赞美和这项请求有关联吗？或者，如果拒绝这项请求，您还准许我保留这个赞美吗？”
我马上察觉到：“糟糕！被看穿了！”接着，我会幽默地回答你，在心中对你深刻的洞察力表示敬意，并且找寻新的牺牲者。公司到处都是会为了我那小小的赞美而赴汤蹈火的员工，还怕少你一个吗？！
危险的激励方式：表扬个别员工
竞赛名单不只出现在赛马场，就连我们公司也有，尤其在营业部。每个月我会公开发表，谁的业绩最高，遥遥领先于众人。这个优良典范散发出的光芒，笼罩在其他同仁的身上。
为了让奄奄一息的蹩脚马有学习的榜样，我不但会轻拍赛马的肩膀表示慰劳，还会放他一星期的假，送他去西班牙的小岛特内里费（Teneriffa）度假，以作为奖励。那么，难到你不会也想要这样的旅游奖励吗？
我心里这么想：费尽心思想出的激励方案，好不容易才让这些奄奄一息的驽马，不停歇地加紧脚步往前冲。但是，不久后他们的业绩表现，却比之前任何时候都来得差，这令我十分惊讶。
也许回想童年时光会对我有帮助（无疑地，光辉榜样的暗示来自于教育），当父亲对我说：“仔细看看隔壁的杰米！人家多么聪明呀！拿着漂亮的成绩单回家，而不像你总是踢足球把全身弄得脏兮兮，连上衣也弄得破破烂烂的！”
对我而言，用这些话就能让杰米成为我极欲仿效的榜样吗？呸！我宁可把这种爱慕虚荣、渴求名利的人抓来毒打一顿！我自觉受到不公平的待遇，而且更不愿意仿效他，反而更常在足球场上和人扭打成一团。
如果我向你们推举出一名“工作英雄”作为你们的榜样，你们马上就像过敏一样。你的耳朵接受到隐含的信息：“你们是不好的！你们必须再加把劲，就如同这个伟大的模范，只有这样我才会接受你们！”当我希望引诱你们上钩的时候，这么做又会造成你们的抗拒。因为你自觉受到歧视，被我打入冷宫。
我承认，采用这种容易被人识破的“模范激励法”，没有让我得到任何应有的代价。不过，要使自己成为怎样的人完全操之在你。不愿意受委屈，那你一定要扪心自问：是什么让这位同仁如此成功的？有哪些诀窍、手段或是行为模式是你可以从他那里吸收过来的？虽然不见得对我有利，但绝对是对你有益！——你�