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管理的一个基本前提就是：每个人都必须有一个上司（当然，最顶层的人只有下级，没有上司），而且只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时，最有可能出现的情形是：一个上司出另一个上司的丑；还有可能发生的情形是：不同的上司作出相互矛盾的指示，结果往往把事情搅成一潭浑水。如果只有一个上司的话，他就完全有必要倾听员工或执行机构的意见。
也许会有许多声音冒出来：“我们公司内部的每一个员工都只有一个上司！”
是吗？作为管理者的一员，你非常清楚：高层经理们通常都有一帮秘书和助理，但他们之间没有明确的职责分工。根据权力理论，离权力中心越近的人，权力也越高，尽管他们的职位并没有赋予他们多大的权力。秘书和助理的权力有可能仅在你这位管理者之下，因为他们离你这个权力中心非常地近。他们总说协助总经理管理企业，但是，这种做法常常使下面各部门的经理非常苦恼。这是因为通过职责不明的助理去管理企业，部门经理的权威性就会受到影响，使工作作无谓的重复，妨碍经理们及时与高层经理取得联系。所以，我要提出的一个忠告是：小心你的秘书和助理！
◆标准惟一
当你试图用两套标准时，当心你正在使事情变得复杂。
组织制度之外
曾经有一位中层管理者对我说道：
我们的制度其实非常有系统。但是，我的上司在合乎他的意愿时便依据这种制度，在不合乎他的意愿时，就对它视若无睹，推行他自己的想法。也许他的想法是对的，但是根本上却违背了制度的规定。在我们公司的内部，对某一职级的员工晋升有清楚的标准，而且一向遵照执行。可是，有一名员工没有达到这些标准，但他却有另外一些我的上司很欣赏的特点——他很乐意进行一些联络同事感情的业余活动。于是，我的上司便要求召开会议，用他个人的影响力说服其他主管，让这位员工升职。其他主管明知不对，但由于他的职权和情面，不好明言，只好当做不知，也希望其他员工不知道便算了。
几个月前，公司接到了一个新计划，便成立了一个专门的筹划小组。我的上司有一些构想，但是这个小组的负责人（他的职级比我的上司要低）只接受了一部分。其他的则以效率问题拒绝了。结果我的上司便通过更高层的会议，不断下达指令来处理关于新计划的事情，使得筹划小组名存实亡，只能执行指令，自主权和决策权完全被剥夺了。
每次听到他们向我诉说这样的事，我便觉得很困惑。他的上司是我的朋友。我很佩服这位朋友，他很有头脑，很会抓住商业机会，做事认真，而且很勤奋。他凭借自己的努力成了一个高层管理者，但是，在管理中，他却总是运用双重标准。
有很多高层管理人员也很容易像我的这位朋友一样。他们所在的职位赋予了他们一定的权力和影响力，在这种情形下，他们很容易不自觉地在制度之外运用个人的判断和影响来处理事情。也就是说，除了制度这一标准之外，他们同时还使用了另一个标准，并且这一个标准是与制度相冲突的。
◆双重标准的矛盾
我并不是想做一个企业制度的宣传员。事实上，我们的管理制度常常缺乏灵活性，束缚住管理人员的自主性。我一直都认为，制度的存在使组织僵化，使我们的组织缺乏活力。尽管我自己非常厌恶，但是我同样认为有必要在此讨论制度与个人权力的问题。
在制度之外，运用个人的判断和影响力，似乎减少了制度所带来的僵化问题。但是，这同时也表明，在组织的制度之外，高层管理者又建立了一套他们自己的制度，也就是说，在组织的标准之外，他们又建立了一套自己的标准。当双重标准同时进行时，必然会产生矛盾。我们该怎么办？
如何解决
制度束缚管理决策自主性的缘由不在于制度的存在，而在于制度的“静止”。制度是针对环境因素和组织的实际需要而确定的。制度发挥作用的关键在于随环境的变化而不断作出修正。不然的话，很容易僵化。但这似乎又给我们带来一个难题：环境变化过于迅速了，而制度的修正显然不可能也跟着随时变化。
关键所在是：由于制度标准无法兼容其他的标准，所以才会出现双重标准的问题。当制度标准能包容另一种标准时，实际上就只存在一种标准。
事实确实如此。我们的公司似乎很喜欢制定非常详细的制度，往往多达几百页，甚至可以写成一本书。正如我在“简单，从语言和文字开始”那一章中所说的那样，这种制度给其他例外情况留下的空间太少，必然会导致拥挤现象。于是，矛盾就产生了，混乱也随之而来。规章制度要避免过于详细，而指导原则和方针却要尽量清晰易懂。
第2节 “3”的魔力
“3”是一个很有趣的数字。比3“少”的话人们会觉得太少了，比“3”多的话，又会觉得太多。只有“3”，不多不少，正合人们的口味。
“3”的魔力是：当你在管理中运用它时，你会发现，它恰到好处。事实上，你会发现“3”在管理中大有用处，你所要做的就是考虑如何发挥“3”的魔力。那么，你将在何时使“3”发挥它的魔力呢？
◆怎样使你被接受
首先要让我听，然后我才能理解。
说服别人
当你想说服别人时，有一个很好的方法，那就是将你的想法归为三类，或者将其分解成三个不同的部分进行论述。这样，你将会发现员工很乐意接受你的观点。你可以说“让你做这件事情我有三个理由”，“让我们从三个不同的水平上评价这个想法”，或者“这个过程共有三步”。通过运用诸如此类“指示器”性的短语，你想要说服的人会明白将要发生什么：你将要进行你的观点的三重唱。当你想说服员工接受你的想法时，将观点归为三类的方法尤其有效。这样，他们会发现与你争论或者反驳你的观点变得更加困难。
通过运用“3”的力量你可以使自己的讲话更具权威性。假如你列出太多的理由来证明自己是正确的，那就必须考验员工的内性了。一方面他们可能会不听你的讲话，并认为你是个吹牛大王而把你驱走。另一方面，假如你不能举出可靠的点，他们又可能会有怀疑，想在你的论述中找漏洞来反驳你，或者甚至不顾及你的地位而干脆走开。
表述观点
大多数经理发现用三点的方式来思考并不难，难的是一旦开始讲话就像是处在一个轮子上停不下来！在你完成观点的三重唱后需要保持安静。假如你不住地漫谈或者重复自己的话，那么你将失去员工的注意力。
在指导或培训员工时，与他们沟通的一个方便的方法就是按照“问题——原因——解决方法”的方式讲话。你可以这样开始：“我们需要直面这个问题，找出它的原因，最后提出解决问题的方法。”然后，你可以给他们示范一下这三个步骤，再提出本次的问题并给予他们必要的指导。
将你的观点打包为三类的一个方法是“讨论事实——分析——建议”。向你的员工介绍为了下一步进展他们必须掌握的事实，然后鼓励他们分析这个事实的重要性。你的目标是帮助他们回答像“所有这些意味着什么”和“结果会是什么”这样的问题，然后收集从他们的分析中流露出的劝告或者正式的建议。
下面是将你的观点表述为三点的另一些方法：
让我们用三种方式来研究这个问题；
如果这么做，让我们想出三点最有力的理由；
之所以作这个决策有三个方面的因素；
我们可以从三个角度来测试这个问题；
切记最重要的三点是……
描述战略
菲尔·马里尼奥在1998年刚接管百事可乐公司并成为其北美地区总裁的时候，他清楚地陈述提高百事可乐的销售额是他的第一目标。在陈述中，他强调了 “三个R”战略——对百事商标重新测试（reexamine），重新考虑（rethink），赋予新生（revitalize）。类似地，罗伯特·纳克森在 1998年刚成为“R”玩具公司的首席执行官的时候，就宣布要使玩具店转变为他所称的“C…3”形式——将来使它们成为成本集约（cost…effective）、顾客驱动（customer…driven）和概念导向（concept…oriented）的商店。对于菲尔·马里尼奥和罗伯特·纳克森来说，运用“3”的魔力使他们的战略清晰而又易于理解。“我发现，我描述的战略很快被我的经理们理解了。他们快速地实行。这真的让我感到不可思议。”罗伯特·纳克森说。
◆ 对产品或服务进行垂直整合
请让我选择，而且让我能够选择。
认清“3”的魔力是基于这样一个事实：几乎所有的顾客都能清晰地想到产品或服务的三种不同选择。市场调研表明几乎每个购买过程都会出现这样的情景。“3”是一个相当强而有力的数量。如果超过了“3”，就会发生混乱；而少于“3”，则不能完全激发顾客对于这个选择的渴望，从而削弱他们对这种产品的重视。
关于“3”的魔力最广为流传的一个例子是30年前麦当劳在快餐店中开始出售饮料的方式。
我把这种发挥“3”的魔力的方法称为垂直整合（对产品进行垂直整合意味着所提供的产品组合不单是价格不同，而且价值也不同）。如今，小型、中型、大型的企业都在实施这种垂直整