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但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大小，
均可赢利或亏损。
（4 ）专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化的
机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产专门机械的公司
便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。
所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机会。有一
些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故此不能长久保持下
去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现潜在的优势，并逐个加以利
用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公司要使革新的进程“常规化”，切不
可期望过高，谋求获得巨大而持久的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加
以利用，以此来赢得市场占有率。
二、选择竞争优势
假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。
有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此可弃
之不用。假设经过筛选还剩下4 个优势可供采用，在此情况下，公司应有一整套
办法以便从中选择最有开发价值的优势。表5。1 显示为系统的评估几种潜在优势
和作出最佳选择的方法。
表5。1 选择竞争优势的方法
（1 ）（2 ）（3 ）（4 ）（5 ）（6 ）（7 ）
公司名次竞争者名次改变名次支付能力竞争者改变建议采取竞争优势（1 —
10）（ 1—10）的重要性和速度名次的能力的行动
——————（H M L ）（H M L ）（H M L ）
技术 8 8 L L M保持不变成本 6 8 H M M监控质量 8 6 L L H监控服务 4 3
H H L 投资
H=高；M=中等；L=低在表中，公司将其4 个属性——技术、成本、质量和服
务的名次与主要的竞争者作比较。两家公司的技术力量都得8 分（最低分为1 ，
最高分为10），这意味着双方的技术条件都很好。问题是公司能否通过进一步革
新技术，特别是考虑到此举的成本获得较大收益。竞争者在成本方面处于优势
（8 比6 ），如果市场上的顾客对价格更加敏感，这就给该公司造成损害。该公
司的产品质量优于竞争者（8 比6 ）。最后一点，两个公司提供的服务都处于平
均水平之下。
该公司似乎应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争者相对的市场吸
引力。不过，由此产生了其他问题需要考虑。首先，改善这些属性对目标顾客的
重要性如何？第（4 ）栏表明降低成本和改进服务对顾客来说是非常重要的。其
次，该公司是否有足够资金进行这些革新？完成这些革新要多长时间？第（5 ）
栏表明改善服务会提高支付能力和支付
速度。但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6 ）
栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金短缺。
第（7 ）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。对公司来说，最有意义的是进
行投资以改善服务。服务对顾客是至关重要的；公司如能尽快投资改善服务，也
许竞争者会一时无法赶上。由此可见，这一推理过程有助于公司选择最佳的竞争
优势。
三、示意竞争优势
公司必须采取具体步骤建立自己的竞争优势，并进行广告宣传，切不可以为
竞争优势会自动在市场上显示出来。所以，想要确立优质服务的公司应该悄悄地
增加雇用服务人员，并加以训练，然后宣传自己的服务能力及其优势：“X 公司
……服务最佳”。
公司的定位要求实际行动，而不是空谈。公司必须通过一言一行表明自己选
择的市场定位。它必须避免以下3 个主要的定位错误：（1 ）定位过低。有一些
公司发现顾客对本公司的定位印象模糊，他们看不出这家公司与其他公司有什么
不同。
（2 ）定位过高。顾客对公司了解甚少，所以顾客可能以为斯迪奔公司（Steuben）
只生产每只价值1000美元以上的高档玻璃器皿。实际上，它也生产每只售价50美
元的价廉物美的玻璃器皿。
（3 ）定位混乱。公司在顾客的心目中的形象混乱不清。如果向汽车买主询
问他们对克莱斯勒汽车的印象，他们可能众说纷坛。有的人说克莱斯勒汽车制造
精良，其他人会说它精制滥造；有的人说它容易驾驶，另一些人会说它难驾驶，
等等。
《STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》企业的竞争定位与营
销策略
八仙过海，各显神通。
在一个目标市场上，各竞争者之间的目标和资源情况都不尽相同，他们的策
略也有所不同。公司的规模大小不等，资源条件相差很多。因此各公司会在目标
市场上占据不同的竞争位置。一般说来，公司在其所处的行业中占据下面6 种竞
争地位的一种：第一，支配的竞争地位。这类公司控制着其它竞争对手的行为，
可以在一个大范围内选择其营销策略。
第二，强大的竞争地位。这类公司可以单独行动，而不至于危及本公司长期
的市场地位；不论竞争者如何行动，都可以保持长期的地位。
第三，有利的竞争地位。这类公司拥有可供在执行特定策略时利用的力量，
并有较多改善其市场地位的机会。
第四，守得住的竞争地位。这类公司经营状况令人满意，足以保证继续营业，
但它是在占优势地位的公司默许容忍之下存在的，改善其市场地位的机会较少。
第五，弱小的竞争地位。这类公司的经营情况难以令人满意，但仍有改善的
机会，它必须改弦更张，否则就要退出市场。
第六，不能生存和发展的竞争地位。这类公司经营情况极差，而且没有改善
的机会。
每个企业或业务单位都可认清其自身在上述这些竞争地位中所处的位置。业
务单位的竞争地位及其在产品生命周期中所处的阶段将有助于其决定是否要投资、
维持现状、收缩或退出所在的行业。
另外一种关于竞争地位的划分方法就是我们在本节要讨论的。根据公司在目
标市场上所起的作用不同，公司的市场占有率大小也不同，将公司分为市场领导
者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者。
一、市场领导者的策略
大部分行业都有一家公司是公认的市场领导者。这家公司在有关的产品市场
上占有最大的市场占有率。它通常在价格变动、新产品开发、配销覆盖和促销强
度等方面均领导其他公司。不管领导者是否受到赞赏或尊敬，但其他公司都会承
认它的统治地位。领导者是竞争者的众矢之的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，
或者避名与之竞争。一些最著名的市场领导者是：通用汽车公司（汽车业）、柯
达公司（照相业）、国际商用机器公司（电脑）、施乐公司（复印机）等。
居于支配地位的公司想要继续保持其第一名的位置，这就要求在 3个方面采
取行动。首先，公司必须设法扩大整个市场需求；第二，公司必须采取有效的防
守措施和攻击战术，保卫现有的市场占有率；第三，在市场规模保持不变的情况
下，公司也要努力进一步扩大市场占有率。
□扩大市场一般来说，如果整个市场扩大，居支配地位的公司收益最大。如
果
美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为它销售的胶卷占全
国销售量的70％。如果柯达公司能够说服更多的美国人买照相机、拍照片，或者
说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每次多照一些相片，柯达
公司就会大量盈利。总之，市场领导者应该为自己的产品寻找新用户、新用途和
扩大使用量。
（1 ）新使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知
道这种产品，或者因为其价格不当或缺乏某些特点而不想购买这种产品。生产商
可从3 种人中寻求新的使用者。例如，香水生产商可努力说服那些不用香水的女
士使用香水（市场渗透策略），或者说服男士开始使用香水（新市场策略），或
者向外国出口香水（地理扩展策略）。
一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足需求，波
音公司的波音747 巨型喷气式飞机订购量急剧下降。波音公司认为扩大波音747
型飞机销售量的关键是要帮助航空公司吸引更多的乘客，波音公司分析了各潜在
的飞机乘客细分市场，认为体力劳动者乘飞机较少。波音公司鼓励航空公司和旅
行社推出旅游包机的服务项目，并且向各工会、教会和协会等组织大力推销。
（2 ）新用途。可通过发现并推广产品和新用途来扩大市场，例如，一般美
国人每个星期有3 个早晨吃干麦圈早餐，如果麦圈生产商能够说服人们在一天当
中的其他时间也吃麦圈，他们就会盈利。比如，可促使人们用麦圈作快餐，以提
高其使用率。
村杜公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事例。每当尼龙进入产品生命周
期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；
然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙
发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都
归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。
公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。这不仅适用于工