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的变数包括市场占有率、产品质量等等。
他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图6。1 所示，随着相对市场占有
率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于10％，企业的平均报酬率
大约是9 ％……平均而言，市场占有率相差10％，税前报酬率就相差5 ％。这项
研究表明市场占有率超过40％的企业享有的平均报酬率是30％，是那些市场占有
率低于10％的企业的3 倍。
图6。1 研究所得线性关系PIMS这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有
率的目标，因为这样不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资
报酬率）。
例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则就要
撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其中无法取得独
占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来说，凡是不得不进行竞
争的市场，它都不是真心实意地想固守它。
不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要是取决于
公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成本也许大大超过收
入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应该考虑以下3 个因素：第一
个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进一步提高市场占有
率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。
这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。
第二个因素是经济成本。图6。2 表明：市场占有率如在达到百分之百以下的
某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示，该公司最高市场占
有率是5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就可能使盈利受到损失。这与
PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是一致的，这是因为PIMS研究并未说明
市场占有率在达到40％以上这一范
围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场占有
率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提高市场占有率
的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有60％市场占有率的公司必须认识到那
些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或者忠实于与其竞争的供应商，他
们也许有独特的需求，也许宁愿同小供应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保
住其日益下降的市场占有率。
法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增长。
总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引力的细分市场，
或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有充分理由要提高市场占有
率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而不是一味追求扩大市场占有率，情
况会更好些。有些占支配地位的公司的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄
弱领域的市场占有率来提高效益。
图6。2 最佳市场占有率的概念第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，
可能采取了错误的市场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营
销组合变数在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。
只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：（1 ）单
位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营的工厂较大，在成本
上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。也就是说有
一种既可提高市场占有率又可提高利润的行之有效的市场营销策略，即在本行业
刻意追求最低成本，并且通过降低价格将节省的成本提供给顾客。亨利。福特公
司在本世纪20年代销售汽车时和得克萨斯仪器公司在60年代销售晶体管之所以能
够取得成功，就是采取了这种策略。
（2 ）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质产品的
成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说：提高产品质量
并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售后服务等等，这就节约
了成本。
二、市场挑战者的策略
□明确策略目标和竞争对手市场挑战者首先必须明确其策略目标。军事上的
“目标原则”认为：“每一项军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和
可达到的目标。”大多数市场挑战者的策略旨在扩大市场占有率，他们认为这样
会提高盈利（如前节所述）。在确定目标时，无论是要打败竞争者还是降低其占
有率，都要提出这个问题——即谁是竞争对手。与真实战争不同，在军事作战中，
敌人是“明确”的，而工商企业在大多数情况下只能选择其竞争对手。进攻者基
本上可选择3 种公司作为攻击对象：（1 ）它可攻击市场领导者。这一策略风险
较大，但是潜在的收获颇丰，尤其是在市场领导者“名实不符”而且服务市场的
效果欠佳时，采取这种策略更有意义。公司要认真察看的“地形”是顾客的需要
和不满
之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一个很
好的策略目标。
（2 ）它可攻击规模相同但是经营不善、资金不足的公司。公司应仔细检查
消费者是否得到满足和产品创新的潜力。如果那家公司的资源有限，甚至进行正
面攻击也可能奏效。
（3 ）它可攻击法地的区域性小型的、经营不善、资金不足的公司。
有几家大啤酒公司发展到目前的规模，并不是靠争夺对方的顾客，而是靠吞
并小啤酒公司，蚕食小块市场。
因此，选择对手和选择目标的问题互相影响。如果进攻的公司的目标是市场
领导者，其目的可能是要争夺市场占有率。例如，毕克公司根本没有想过要在剃
须刀市场上打垮吉列公司，它只是想获得更高的占有率。如果进攻的公司攻击的
目标是一个小型区域性公司，其目的可能是要将该公司赶出现有市场。在这里，
重要的原则仍然是：“每项军事行动必须是针对一个明确无误的、有决定意义的
和可达到的目标。”
□选择进攻策略（1 ）正面进攻。当进攻者集中兵力直接攻击敌军时，即可
说是发动正面进攻（或者叫“迎头痛击”）。打击的目标是敌人的长处，而不是
短处。胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面攻击中，进攻者要
与对方的产品、广告、价格等等进行较量。
进攻者如不采取完全正面的进攻策略，可采取一种变通形式，即采取一种咯
加变化的正面进攻策略，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。这种策略有两
种形式：较常用的制胜策略是所提供的产品在其他条件方面与市场领导者的不相
上下，而只是在价格上予以打击。如果市场领导者不针锋相对地降低价格进行反
击，以及竞争者能够使市场上顾客相信其产品不亚于其竞争对手的产品，且价廉
物美，这时后一种方法才可以奏效。
价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资，以便降低生产
成本，然后在低价格上进攻竞争对手。得克萨斯仪器公司在策略上使用价格武器，
大获全胜。它大量投资搞研究开发，经验曲线迅速下降。日本人也善于以降低成
本的方法降低价格，并以此发动正面进攻，而且事实证明这种做法是切实可行的。
因此，可以此为基础采取持久的正面进攻策略。
（2 ）侧翼进攻。敌军布防总是在它认为是易受攻击之处布置最强的兵力，
其侧翼和背后部署的兵力必然较弱。因此，其弱点（未加防备的侧面）自然成为
敌人攻击的目标。现代进攻作战的主要原则是：“集中兵力攻敌弱点”。进攻者
会向敌军严密防守的正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或者背面发动猛攻。
这种“迂回战术”是出其不意，攻其不备。侧翼攻击在市场营销中非常重要，特
别适用于那些资源比敌军少的进攻者。如果进攻者不能用强力击败对方，就可采
取声东击西的欺骗战术制胜。
可从两个策略方面向对方侧翼发动攻击——地理的和细分市场的。
地理的攻击是指进攻者向竞争对手在全国乃至全世界经营不善的地区发动攻
击。例如，国际商用机器公司的一些对手选择该公司比较忽视的中
小型城市，建立强大的分公司。
另一个可能更有力的侧翼攻击策略是发现市场领导者尚未服务的市场需要。
例如：德国和日本的汽车生产商虽然知道美国买主偏爱大型、豪华、耗油多的汽
车，但是他们也不生产这种汽车与美国汽车生产商竞争，而是发现了一个尚未被
服务的细分市场，即对节油的小型汽车的需要。他们积极采取行动填补这个市场
上的空缺。结果，美国人对节油的小汽车的爱好不断增长，并且发展成了一个广
阔的市场。对此，他们颇感满意，但这却使底特律的汽车生产商大吃一惊。
米勒制酒公司可说是“发现”了“低度”啤酒这个细分市场，并扩大这个市
场上尚未被服务的缺口，结果将其发展为整个行业的大市场。5 年之后，它从本
行业的第7 名一跃成为第2 名。
（3 ）包围进攻。单纯的侧翼攻击是指集中力量填补竞争者在现有市场上无
法覆盖的缺口。另一方面，包围进攻的策略则是企图通过“闪电”
般的攻击，夺取一大块敌军阵地。包围进攻是指在几条战线发动全面攻击，
迫使敌军在正面、侧翼和背面同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应
的一切，