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给机器捣毁者取了一个称呼―卢德派。这是由于在卢德拉姆有一个青年人，因遭到他父亲的刺耳讽刺而把他的针织机捣毁得名的。卢德运动从未有过统一的目的，也没有一位统一的领导人。分散在各地的组织以“内德·卢德”的名义捣毁机器，并认为卢德是他们的头领。卢德运动这个名字是在1811年第一次使用的，当时突然发生了许多破坏机器的行动，主要是在诺丁汉附近的针织行业中发生的。但是，这些抗议行动看来不是由于技术进步而是由于其他的一些原因引起的。当时工资在下降，失业现象猛增，而粮价由于政府的进口粮食政策也在上涨。尽管引起不满的原因不是技术，而是其他隐而未见的潜在因素，然而捣毁机器的行为却是表示不满的一种方便的办法。①①马尔科姆·I·托米斯：《卢德运动：摄政时期英国的捣毁机器运动》，康涅狄格州哈姆查·阿切尔书局，1970年。
对卢德分子采取的惩罚措施是相当严厉的。一个名叫梅罗的卢德分子杀害了一名厂主，他和他的同伙（于1812年）立即在约克被处以绞刑。公众惧怕进一步的暴力行动会导致更多的卢德分子（在诺丁汉郡、兰开夏、切斯特）被绞死，因此这场运动由于缺乏领导而很快消亡了。
②见前引波拉德一书，第166页。
根据成果支付工资的主张的提出，表现出同旧的传统精神的一次重大决裂。过去的那种认为必须使工人保持最低生活水平以及饿得快死的工人才是最好的工人的观点现在已被早期的“经济人”的思想所取代。这种思想认为，货币的刺激作用可使人们发挥最大的才能，人们为了获得更多的报酬就会更加努力劳动。“经济人”诞生了，并且一直存在了许多年。计件工资制甚至在实行的最初年代就遇到了今天我们所见到的那种敌视情绪。雇主们采取“提高指标”以及降低工价的办法，工作质量经常恶化，雇主和雇佣工人之间经常为标准和工资计算问题发生冲突。这些问题不会使人感到惊讶，然而也没有任何迹象表明曾有人试图对工作的设计给以研究或对系统地确定工作指标作出努力，甚至在象博尔顿和瓦特公司这样进步的公司也没有这样做。
消极的制裁措施―“大棒”政策是使早期工业制度遭到批评的一种做法。工厂对工人进行体罚，特别是对童工进行体罚，尽管有些作家对这种体罚的经常性和严厉性有不同的看法。在这些弊病中，有许多大概是由于转包合同制造成的，这是因为工厂主放松了他们对工厂的控制，经常让未受过教育的监工去执行惩罚政策，而这些监工对提高生产的任务又搞得有点太认真了。分级罚款是比较普遍的惩罚方式：有一家工厂对星期一上午旷工的工人罚款30分，对唱歌、诅骂和酗酒的工人罚款70分。①工人每周的工资经常只有2 、3 美元，因此罚款的比例是相当大的。每个工厂的惩罚政策可能很不相同，而且随着工人数目的增减而有所改变。熟练工人来源不足，他们受到的对待大概不会很严厉，同时劳动力普遍不足也使雇主们不能太严厉了。必须记住，甚至在有地位的家庭中，对待儿童的普遍态度是对孩子们必须严加看管，“孩子不打不成器”。根据当时的情况，雇主们按家庭打骂孩子的习俗对待童工，②尽管如此，也不能因此而宽恕当时发生的情况。
①见前引波拉德一书，第187页。
②见前引斯坦利·查普曼一书，第203页。
激励的第三个方法是努力普及和建立一种新的工厂精神风气。其目的是用宗教的伦理和价值准则来培养工人对工作的正确的态度。鼓励道德教育（甚至在公司时代以及在早期的公司城市），念圣经，定期去教堂做礼拜以及劝告人们不要犯偷懒、怠工和贪婪等不可宽恕的罪行等活动都是培养工人养成正确的工业习惯的方法。雇主和牧师共同努力，劝告工人不要在道德上堕落，因为堕落不仅是罪恶的，而且会使劳动大军变得无精打采和采取胡作非为的行动。例如，奎克·利德公司对工人“酗酒（喝酒）、殴斗，以及夜间赌博等都予以惩罚”。①毫无疑问，这种道德劝告并非仅仅出于对工人灵魂的关心。波拉德对这种为建立新的精神风气的努力给以了简要的说明：“努力提高工人阶级的品德和道德水平的目的并不只是为了提高道德水平，而主要……是建立新的工厂纪律的一个方面”。②①见前引波拉德一书，第193页。
②出处同上，第197页。
早期工厂的管理职能早期的管理人员除了要为工厂雇佣难以指挥的劳动力，挑选能胜任工作的辅助管理人员，防止出现卢德运动之外，也遇到了类似现代管理人员碰到的计划、组织和控制的问题。工人们“建立组织”是法律所不容许的，早期的雇主把策划组织工会的人列入黑名单，并且开除他们。虽然雇主们在如何对付工人的威胁问题上的立场是一致的，但是在如何管理其他业务活动的问题上，他们却不想共同分享他们的知识。
在制定企业的生产计划上，早期的工厂比家庭生产制度要求更具有远见。随着工厂制度的发展，新兴的企业家变得更有理性，更为实用地注意为长期的发展奠定基础，而不仅仅关心短期的得益。早期的矿山要求制定长期的探明矿脉的计划，早期的工厂需要有昂贵的设备。鉴于资本紧缩，商人不得不更为注意合理性，他们也不得不更多地了解他们作出的决策的长期影响。工业方面制定计划的例子不多，而当时确实存在的计划主要都是着重技术的，而不是有关整个公司的实施计划。罗伯特·欧文和理查德·阿克赖特两人带头为工厂的布局事先制定出计划。他们的“要求”或者说原则所强调的是工作流程应该是有条不紊的，而且工厂也应该是清洁整齐的。工厂的工艺技术要求对动力来源和来往关系制定计划，要求安排机器和场地，以使劳动能顺利进行，要求利用垃圾箱和妥善安放原料而减少混乱现象等等。①博尔顿和瓦特公司也注重工厂的布局并且制定了控制贮存原料和零件的细则。他们在索霍工厂（蒸汽机工厂）对生产计划、工作流程和装配方法等进行了初步的工作研究。②由于使用标准化的可以互换的部件，因而在设计和安装方面就必须制定计划。小詹姆斯·瓦特很早就看出，部件标准化后使控制工作的任务减轻了，如果制定了详细的计划而且从开始就能正确地给以实施，那就会保证使最后的产品符合规格。标准的部件使得对售出产品的修理工作也更容易了，而且还减少了公司和顾客的备用件贮存量，从而也简化了贮存控制系统。
①詹尼弗·坦恩：《工厂制度的发展》，伦敦，康马克特出版公司，1970年。
②埃里奇·罗尔：《工业组织的早期试验：博尔顿和瓦特公司史，1775—1805》，伦敦，朗曼斯—格林公司，1903年。博尔顿和瓦特公司之所以能使用比较先进的管理技术应归功于该公司著名的创始人马修斯·鲁宾逊·博尔顿和小詹姆斯·瓦特的儿子。
在进行组织时，管理人员的工作在很大程度上要受其下级管理人员能力大小的制约。早期的部门化即按类型将活动分组，常常是以合伙者或亲戚的多少为依据的。为了表示平等主义，每个人都被任命为一个部门的负责人，而在他们的下面还设有一、两个领薪金的负责监督工人的管理人员。有一些公司的确建立了可以称之为典型的直线权力结构，在这种层次分明的箱形组织结构中设有一个地位高于其他管理人员的总负责人。
纺织业中的情况证明，在新兴的工厂制度中技术对各种活动和关系的结构起了重大作用。①在开始时，大部分工场采用了“批量”加工技术，即在比较短的时间内同时生产大量同类产品，然后再生产另一批稍有不同的产品，依此类推。这种情况直到十九世纪初期一直是纺织业的特点。
①斯坦利·D·查普曼：《阿克赖特之前的纺织厂：工厂发展的典型论》，《商业史评论》，第48卷·第4期（1974年冬），第468…473页。
因为蒸汽动力有了新的应用，出现了另一种效率更高的技术。这种新的技术是把蒸汽驱动的机器按流水线排好以完成产品的生产。这种“流水”技术类似大规模生产装配线，它可以以较低的单位成本生产出大量的标准化产品供市场销售。随着生产量的增加，进一步实现劳动专业化将更为经济合算，因为每一个人都会为工作的流程作出他的努力。这并不象我们今夭所了解的那种移动式装配线，但是产品却是用手推车、工人或斜道等方法从一道工序传到另一道工序。由于产品的生产流程中有很多不同的操作过程，因而产生了不同的部门。随着部门数目的增加，就需要另设立一个管理部门来协调各道工序的工作。结果是产生了等级组织结构，而且建立起了更高的管理层和更为详尽的程序和系统，因为只有这样才能把组织内的各种努力协同起来。看来，早期的纺织公司在很久以前即已发现了现代权变理论家的主张：技术将影响组织鲤缈。早期澎批量“生产方法并不那么要求正无丽履民，厄是，由于蒸汽动力的应用，产生了新的工厂技术―流水式生产，这种技术要求组织在设计上要具有更为正式的程式。
在控制活动方面，企业主面临着许多问题，因为他们不能再亲自监督所有的业务活动，因此需要授权给别人来经营大型企业，然而，他们发现缺少受过训练的可靠的能负责处理问题的管理人员。亚当·斯密观察到，很少有领薪金的管理人员会象照料他自己的钱财那样来管理别人的钱财。会计知识自帕乔利以来一直没有什么发展，而把它用来帮助管理人员，这几乎是从未听说过的事。收入、工资、原料和销售情�