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其他，管理在实体中的作用举足轻重。”无论从哪个方面来讲，法约尔都是第一位管理思想家。当其他人集中研究工人和机械的性能时，他却把重点放在管理地位和管理者所需的主要技能上。法约尔认为，企业在生产经营活动中具有不同的职能。对于不同的职能，企业呈现出来的角色形象是不一样的。法约尔将这些职能分为六大职能：
1。技术职能
技术活动的数量、变化和重要性，各种产品（物质的、智力的和精神的）一般都出自技术人员之手这一事实，我们职业学校几乎是单一的技术教育，给技术人员提供出路，这一切都促使技术职能突出，因而也突出了技术能力，而这种突出使其他一些对于企业发展和繁荣完全同样必要，有时甚至更有益的能力却默默无闻了。
2。商业职能
商业能力除了策略决策，还包括对市场以及竞争者力量的深刻了解，包括长远的预测，在大型企业中日益发展的承包合同的运用以及价格的正确确定。
3。财务职能
没有财务职能，什么事也做不成。人员、厂房、设备、原材料、股票红利、修缮、准备金等等需要资本。为了获得和适当利用资本，并避免轻率地承担义务，必须有完善的财务管理。
4。安全职能
这项职能的任务是保护财产和人员，预防偷盗、水火灾害，消除罢工、行凶暴行。总之，消除所有可能危害企业发展，甚至危害企业生存的各种动乱。
5。会计职能
这是企业的视觉器官，它能使人随时了解企业处于什么状况并向何处发展，可以对企业的经济形势提供真实、清楚而又准确的情况。一个好的会计制度应当简单明了，可以给人以企业状况的确切概念，是领导的一个有力工具。
6。管理职能
前五种职能都并不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织、协调和调和各方面的力量和行动。只有管理职能才可以做到这些。
要点：
很显然，这六种职能并不是相互割裂的，它们之间实际上是相互联系、相互配合，共同组成一个有机系统来完成企业生存与发展的目的。技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工三种具体活动；商业活动指流通方面的系列活动，比如购买、销售等；财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；会计活动包括清理财产、计算成本等方面的活动；管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。
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8、卢瑟·古利克：管理的七个职能（）
早期的管理实践者亨利·丹尼森是把泰罗制应用于自己工厂的一个先驱，他在建立其机构时从和谐工作团体开始，以便建立能工作得更好的灵活的整体结构。早期的管理学者更多的注意力放在管理本身。卢瑟·古利克的管理学说倾向于使管理正规化，以便减少混乱并加强确定性和可预见性。这种对组织结构和生产业务管理的强调在当时很有影响。古利克还提出了有名的管理七职能论。这七项职能是：
1。计划。
2。组织。
3。人事。
4。指挥。
5。协调。
6。报告。
7。预算。
要点：
管理的具体职责就是把想要达到的目标先变成可能的东西，然后再变为实际存在的东西。管理不仅仅是经济的产物，还应当是经济的创造者。只有成为经济环境的主宰，并且以有意识、有目的的行动来改变环境，才是真正的管理。
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9、乔治·埃尔顿·梅奥：大工业管理的三项基本任务（）
乔治·埃尔顿·梅奥，原籍澳大利亚，20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，毕业后应聘至昆士兰大学讲授逻辑学和哲学，后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析。在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国，到宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究。1927年冬，梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑试验，从1927年至1936年断断续续进行了为时9年的两阶段试验研究，主要著作有《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。梅奥认为，现代大工业的管理必须解决的三个主要问题或三项基本任务是：
1。将科学和技术应用于物质资料的生产。
2。系统化地建立生产经营活动的秩序。
3。组织工作，其实质是在工作集体中实现持久的合作与协调。
要点：
在一个适应型的社会里，由于经营环境条件在不断改变，组织本身也要不断重构。上述三条，前两条历来受到重视，人们已经进行了大量研究和实践；第三条却几乎完全被忽视了。但事实业已证明，如果这三条失去平衡，任何组织都无法获得总体上的成功。对于一个结构复杂的大型组织来说，成功有赖于全体成员的齐心协力。事实说明，生产的增加不能归因于工作条件的逐步改变；在物质环境要素变化的同时还发生了某种更重要的变化。
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10、斯蒂芬·罗宾斯：管理的四种职能（）
上个世纪90年代以来的最重要的研究成果，如管理的社会责任和道德、战略管理和企业家精神、组织和职务的设计、组织行为的基础、领导理论和沟通等理论对管理科学作出了很大的贡献，管理学家斯蒂芬·罗宾斯关于管理职能的理论也很有建树。罗宾斯认为，组织是一种系统性安排，是为了实现特定的目的。组织的成员分为管理者和操作者两种：管理者是指挥别人活动工作的人，操作者是直接从事某项工作或任务的人员。管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程，表现为四种职能：
1。计划
计划职能是指规定组织的目标并制定整体战略和具体的细节方案。
2。组织
组织职能是指决定组织要完成的任务是什么、谁去完成、这些任务如何分类组合以及谁是决定者等。
3。领导
领导职能是指如何激励下属和指导员工的活动，并进行有效的沟通和冲突的解决。
4。控制
控制职能是指监控目标的执行，并将实际的表现与预先设定的目标进行比较，以纠正出现的偏差和失误。
要点：
罗宾斯认为，管理者角色有多种，体现在人际关系、信息传递和决策制定三个方面。管理者都履行着上面所说的四种职能，区别仅仅在于伴随着管理者在等级结构中位置的不同，对每种职能强调的程度也就不一样。
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1、R·L·本茨：成功管理的三项基本技能（）
美国著名经济学家R·L·本茨认为，成功的管理似乎是以三种基本技能为其基础的，即技术技能、人事技能和思想技能。
如果说这三种技能没有相互联系，那是不现实的，但是，把每种技能分别加以检查，并单独地发展它，会真正有好处。下面是本茨关于成功管理的三项基本技能：
1。技术技能
这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看到他的技术能力。技术能力包括专业知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。
2。人事技能
这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的、与自己的不同观点，理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。
3。思想技能
这里所说的思想技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并扩大而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。
要点：
不单企业的各个部门间的协调依靠这三项技能，整个企业的未来方向和趋势也是这样。一个上层行政人员的态度体现了企业反映的整个特征，并决定了使一个公司做生意的方法不同于另一个公司的“公司个性”。这些态度是这三种技能的一种反映，也是他对企业发展方向、公司目标和政策以及股东和雇员的利益的理解方式的一种响应。如果每个人都能看出这三种技能的重要性，几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。
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2、弗雷德里克·温斯洛·泰罗：管理者的四项责任（）
弗雷德里克·温斯洛·泰罗，美国著名管理学家，出生于1856年，1872年就读于埃克塞特学校，1875年为学徒工，1878年在米德维尔钢铁厂先后任车间管理员、技师、工长、主任等职，1884年为该厂工程师。1890年在一家投资公司任总经理。
1893年从事管理咨询工作。1906年任美国机械工程师学会主席，并获宾夕法尼亚大学和霍巴特学院的荣誉博士学位。1902年获“埃利奥特·克雷森奖章”。泰罗是管理学的先驱，被称为“科学管理学之父”，他在管理学上的作用是无可替代的。他的主要贡献就在于把管理学发展成为一门新兴的独立学科，并为后来的科学管理理论奠定了基础。泰罗认为，作为一个管理者有四项基本责任：
1。由管理人员把过去工人们自己通过长期实践积累的大量的传统知识、�