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十分明了，便于把握和进行工作检查，及时的奖惩便于职工行为的校正，对于推动工作大有好处。事实证明，如果真能做到时时刻刻管理，那么企业的效率就能大大地提高。
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6、罗伯特·海勒：0IT管理法则的五大精髓（）
成功决不是偶然的，也决不以主观意志为转移。在所有被调查的公司中，明星公司都在最上面的四分之一公司之列。
它们之所以成为明星公司，是因为它们都把住了三道关，即三种严格的计数。第一种计数是：利润对所用资本的比率；第二种计数是：利润对销售的比率；第三种计数是：工资增长值。
它们还有五个共同的特征，可用五个英语单词的第一个字母缩写OMMIT表示。Objectives（目标）、Marke（t市场）、Money（钱），Information（信息）和Team（小组）。英国著名的管理专家罗伯特·海勒认为，成功的企业在运用0MMIT管理法则时，有以下五大精髓：
1。他们制定了本企业的目标（Objectives），并努力实现目标。
2。他们能识别市场（Market）所提供的机会，协调他们的商业上的努力，以达到计划规定的经营效果。
3。他们能正确对待金钱（Money）和它的作用，把它作为一种公司的资源。
4。他们有良好的信息（Information）系统，以支持好的决策程序。
5。他们已经组建了一个类似小组（Team）一样的经营管理班子，发展和培训高级管理人员，以便满足企业的不断变革的需要。
要点：
在企业成功的宝库中，有许多高楼大厦，也有许多建造它们的诀窍。但人们总情不自禁地认为其中一定有最高公因子，或最低公分母，把成功的公司捆在了一起。只要发现这些共同的特征，你就有了成功的灵丹妙药。遗憾的是：经营企业的灵丹妙药就像得到爱情的诀窍一样难以找到。但是，只要你忽略了OMMIT中的任何一条，就会有致命的危险。事实上，它们所涉及的问题远比字面上的问题含义深刻。
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7、罗伯特·汤森：管理的十一个要诀（）
关于管理的书，可以说是种类繁多，有关于如何进行企业管理的高谈阔论，也有企业经营管理生动而具体的故事，更有许多管理奥秘之类的秘笈。有的是纷繁芜杂的细节，有的是对一些原始的谈话材料的加工，有的是要告诉你管理大师们是如何把企业引向成功的秘诀。有的可以不看，有的则不能不看。美国著名企管专家罗伯特·汤森关于管理的十一个要诀就不能不看。下面是汤森关于管理的十一个要诀：
1。善作决定
决策分两大类：一类要花大钱才能更改，另一类则否。新工厂的厂址不容仓促决定，必须事先广征作业人员与专家的意见。但是普通的问题，诸如食堂何时供应午餐，则应迅速决定。
2。错误难免
自己有错应公开承认，并鼓励部属也这样做。切莫动辄责备，婴孩学走不免跌倒，如果他每次跌倒便挨揍，他就不会对走路感兴趣了。
3。授权
真正的领袖应尽量为部下做下手活，不但自己能做，而且能比别人快10倍，还能想出办法省略这种工作。此外还应尽可能将重要事务授权别人去做，这才能制造出使部下成长进步的气候。
4。掌握目标
领导人的重要工作之一，是让组织专注于它的目标。这很不容易办到。我经常在我桌前放一块牌子，牌上写的是：“我现在所做的或即将做的事，是否能使我们更接近目标？”
5。重承诺，信守诺言
世界上有两类人：极少数言出必行——即使他们承诺的并不是什么大事——的人，与大多数不守诺言的人。应加入第一类并永远做那一类人，这会使你无往而不胜。
6。聘人之道
尽可能对所有候选人进行了解。应从容不迫，听取他们的一生经历。如果所有候选人都似乎很好，难以抉择，以下意见可供参考：聘用那个你愿意要他做你上司的人。
7。解雇方针
开除职员是不愉快的事，但有时却无可避免。某人若一年（顶多两年）后仍没有作为，你应承认当初看走了眼。对弥补他的过失的其他职员来说，再留下他有失公平。而对他本人来说亦不公道。换个公司或行业，他也许会表现良好。
8。保持联系
纽约市某公司的接待处业务繁忙，对亲身光临的顾客提供取货、运送与销售服务。为了让主管级职员记得如何招呼顾客、开写*，每名主管，包括总经理在内，每个月必须在柜台工作两小时。
9。领袖人才
如何识别领导人才？有些人不善行政，有些人不很伶俐。但有一点线索可寻：既然大多数人本身都很平庸，所以真正的领导人才可以识别出来，原因是他的部属总是持续地有优异的表现。
10。改组
像外科大手术一样，可以不做就不做，在必须做时，则要计划周详，执行迅速。
11。表示谢忱
这种简单而有效的酬答方式确已为人忽略。
要点：
真理总是简单的，最实用的东西也总是简单的。罗伯特·汤森关于管理的十一个要诀就是又实用又简单的。但是简单的并不一定就是最容易做到的。要做到所说的这十一个简单的方法，除了第十一条外，其余的都不容易。记住，而且做到，比什么都重要。
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8、约翰·科特：管理的四个主要过程（）
约翰·科特生于1939年，美国哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威，曾两度荣获颇具声誉的麦肯锡基金会“哈佛商学院最佳文章”奖。约翰·科特在管理行为学和领导科学领域著作甚丰，主要著作有《现代企业的领导艺术》、《总经理》、《变革的力量》与《权利与影响》等。约翰·科特认为，管理包括四个主要过程：
1。计划
计划是有关以逻辑推论方法达到一些给定结果的学科。
2。预算
预算是计划过程的一部分，它与企业财务有关。
3。组织
组织的意思是：设计一个组织结构以完成计划，为组织配备合格人员，明确个人的职责，在财务和事业上给他们提供适当的帮助，然后给这些人委派适当的有权威的领导者。
4。控制
控制的内容包括：根据计划不时地去找出偏差或“问题”，然后让管理者“解决”这些问题。这一过程往往通过开“总结”会来进行。从计划的财务安排来看，控制的意思是使用管理控制系统以及其他类似的东西。
要点：
约翰·科特认为，领导与管理不同，计划没必要包括设想，反之亦然。预算不一定有战略，战略当然也不一定要有预算。
从一般意义上讲，管理不同于领导。领导是指通过一些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程，而管理更正规、更科学，也更为普通。也就是说，管理只不过是一套看得见的工具和技术，这些工具和技术建立在合理性和实验的基础上。一般来说，强力的管理会限制人的行动，如果缺乏领导，在这期间办事效率会变得越来越差，独到见解会越来越少，控制会越来越严；同样，强力的领导也会造成混乱，如果没有管理去控制事态，实行实际监督，那就肯定会发展成希特勒式的疯狂。因此在任何时候，管理和领导都缺一不可。
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1、阿尔弗雷德·斯隆：第三种管理方式（）
阿尔弗雷德·斯隆，美国的高级经理人员，曾任通用汽车公司的总经理和董事长，事业部制的首创人之一。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展，成为世界上最大的汽车公司。斯隆在1963年出版《我在通用汽车公司的年代》一书，介绍了他在通用汽车公司的工作经验。斯隆于1923年任该公司总经理前，在美国企业界有两种截然不同的管理方式，而斯隆提出了第三种管理方式：
1。高度的集权
企业的所有大权都集中在最高层的手中。这种领导方式有效率高、决断快的一面，但随着企业的扩大和外界环境变化的加速，这种高度集中的领导方式已逐渐不能适应需要。
2。高度的分权，几乎没有集中的控制和领导
这种极端分散的领导方式也不可能使企业得到健康的发展。斯隆的最大贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。
3。集中政策控制下的分散作业
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目等重大决策，由总公司掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。
要点：
在1921到1922年间，斯隆提出了一种叫做“集中政策控制下的分散作业”的组织结构，这种组织结构以后发展成为事业部制。当时通用汽车公司按产品划分成了21个事业部，分属4个副总经理领导。美国管理学家德鲁克把这种企业管理体制叫做“联邦分权制”。斯隆认为，这种管理体制贯彻了“政策制定与行政管理分开”这一基本原则，因而使集权和分权得到较好的平衡。斯隆首创出这种组织管理体制，对企业的管理和管理理论都产生了很大的影响。
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2、阿尔弗雷德·斯隆：运筹管理的四个宝贵经验（）
美国通用汽车公司总经理和董事长阿尔弗雷德·斯隆认为，公司的领导运筹有了良好的组织机构，还需要有合理的运筹管理体制，体制形式也就是责任制形式。领导系统内的工作是分工负责的，组织机构确定后要从上到下建立责任制，即在划分各机关职责权限的基础上，明确各部门、各岗位的职、责、权，层层定编制、定人员、定岗位、定职�