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2000人的资料进行分析，于是投下更多的人
力，收集两倍以上的资料，以求达到更高的精确度。事实上，这种作法在统计学上毫无意义。4000人的资料与2000人相比，并不能达到两倍的精确度，甚至可说相差无几。因此只要能确保相当程度的样品数即可，无需过度在意数量的多少。不如像前面所述的一样，将工作重心放在回收率的提高以及调查对象的选择与代表性上。如果调查对象不够平均，不论收集到多少样品数，其结果都不足以反映全体顾客真正的满意度。反之，若因为样品数很多而感到满足，轻易相信调查的结果，数量多反而可能起到负面影响。总之，样品的数量应根据实际需要而定。因此，决定调查的规模（样品数）之前，必须先明确需要什么样的分析。也就是说，样品数并非越多越好，应按必要的分析单位数（例如公司将全国分成五个营业地区，这五个地区就是分析的基本单位），来设定各单位必要的样品数，最后再合计出全体的样品数量。□邮寄或当面访问问卷调查的方法系指将问卷表邮寄给调查对象，待填好后再寄回的“邮寄法”，或由调查人员亲持问卷访问调查对象，当面以问答方式进行的“当面访问法”两种。后者只要获得回答者的同意，即可当场填人答案，回收率自然比较高，通常可以达到7O％—8O％，其余
2O％—3O％包括受访者不在、迁居、拒绝等
情形。若要提高回收率和精确度，可以采取这种当面访问的方式，但它的缺点是成本较高。由于调查人员必须一一找寻特定的调查对象，因此需要相当的人力，当然费用也非常可观。由于成本高昂，因此，很多公司为了节省经费，往往选择回收率稍低的邮寄法。这种方法仅需要往返的邮费而已（正确他说包括邮费、信封成本，书写信封的人力费等），以较少的预算即可实施。即使加上表示感谢的小礼物，每一张调查问卷的费用也不高，还不到当面访问法的1/5。到底要采取哪一种方法，不妨考虑精确度的需要以及公司的调查预算，同时衡量两者的利弊得失后再决定。□活用外界机构以确保客观性
进行顾客满意度调查时，必须特别注意的是，只能将其作为检查自己公司服务内容（包含产品或商品在内）的手段，而不可以用来促销。如果根据回收资料，立即寄上DM，反而会导致满意度降低。尤其是采取记名式的调查，很多人接到问卷时常会担心问卷寄回去之后，业务人员或
DM也将接踵而至。为了消除受调查者的顾虑，可以委托外界与自己公司无关系的机构进行，并在问卷上注明。活用外界的机构还有一个优点，就是能增加对公司内的说服力。因为外界的机构会毫无隐瞒地报告所有结果，公司内的员工也可以产生安心感和信 赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。 四、经理人与“顾客满意经营”四、经理人与“顾客满意经营”□经理人的任务
过去，当有人间及管理者的工作内容时，他们大多会针对担任工作的“过程”作详细的说明，但是如果问到“你对公司有什么贡献”时、恐怕就很少有人能够明确他说明了。不过，顾客满意经营是一种注重“顾客满意”之结果的结果主义，而不是过程主义。也就是说，不问“自己做了什么”。只追究“顾客得到了多大的满足”。因此，管理者的意识应从根本上改变。在顾客满意经营中，对管理者所要求的是在顾客满意测定的结果上，有多少的贡献，也就是使定量测定的顾客满意度提升了多少。他们为了达到顾客满意的目标，在自己的部门内，发挥了多大的功能，如何设定服务方针和目标，达成度多少等都是评价的内容。不少欧美企业已将这种评价尺度，应用在顾客满意度的测定上，日本企业中直接将顾客的评价，与管理者的业绩评价结合者还不多，预测未来导人此制度的企业将不断增加。直接与顾客接触较少的管理者，或支援部门的管理者，如何才能提高他们对顾客满意度的贡献呢？这种情况可以利用“贡献圈”的想法，亦即先思考自己的工作对谁有帮助，那个人又对谁有帮助，然后透过这种相互之间的关系，来设定贡献目标。总之，未来的管理者设定服务方针，和顾客目标的能力，在顾客满意经营上将扮演重要的角色。换句话说，经理人应该是对“顾客满意经营”的有贡献者。□经理人的特征所谓管理者，不是发号施令的领导者。他们引导或支援部下，并利用独创性的想法启发部下的潜能，使其反映在工作上。同时，他们应该是具有桥梁功能的管理者，也是能够博得部下好感的人，因为人缘不佳的人工作必然无法顺利，也很难成为一个职业的管理者。但是今天可以看见各种形态的管理者。有的没有接受过专业训练，有的努力方向有误，例如带有匠气的管理者、仅注意自己的表现而忽略部下的管理者、行动未取得平衡的管理者等等。顾客满意经营所希望的管理者，具有以下几个特点：·对服务的观点、服务方针与目标的设定等，应反复传达给部下，并让部下接受。·表明贯彻实施的意念，并率先显示工作的标准。·明示顾客满意经营的要求，赞赏优良的行动，建立行动规范。·为了达成服务的方针和目标，随时思考应做的工作。·公正地纠正部下的错误，以博得信赖。 □经理人的行为□经理人的行为
顾客满意观念促进运动
在顾客满意经营中，经理人必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽可能亲自掌握顾客的意见，目前日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之内呈报经理人。这种作法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经理人如果不能实际体认顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上唯有经理人实施行动革新，亲赴营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。所以企业应建立起健全的轮调制度，所有经理人都要具备曾与顾客直接接触的经验。制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未拜访过顾客，或从未亲自巡视销售单位，都是不正确的。经理人不但自己要有以顾客满意为中心的价值观念，还应不断地将这种讯息传授给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。反复不断地教育，才能使经理人的顾客满意经营观念散布整个企业。顾客满意经营与传统的组织营运方式不同，经理人必须亲身体会第一线员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送系统，让每个人获得的顾客意见得以交