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1997年第一次乐凯之行还历历在目。当时，叶莺作为柯达的主谈第一次到保定，拜访乐凯，总经理杜昌焘亲自接待。以一个女人特有的细心，叶莺注意到杜穿着一件全新的衬衫，而且以后的每一次与柯达高层的会面都穿新衬衫。叶莺从这些小事上看出，乐凯和杜昌焘没有对柯达掉以轻心。那么，柯达有什么理由对乐凯掉以轻心呢？
叶莺从第一天开始就没有看低杜昌焘。乐凯作为民族的骄傲，在卤化银的事业中不需要外面的人插手，这是一种骨气，柯达要了解这种心情。不能因为你是胶卷工业的老大，就要指手画脚，而需要一种相互的尊重。
以前这家巨头公司，对此没有太在意。而乐凯在这个庞然大物面前，心里并不自在。尽管乐凯已超然于柯达当时的合资计划，但叶莺已直觉感到在“98协议”之后，很有必要确定与最后一个中国感光企业的关系，这对于柯达并非毫无意义。
为此，叶莺在柯达内部宣扬一个原则：“绝对不能吃掉乐凯，你吃掉乐凯之时就是你走向灭亡之日。”这样的意思，甚至还有其他形象的表述，比如，等乐凯吃饱了，长壮了之后，柯达与乐凯一起到富士山下去野餐。这当然是一个高明的原则，柯达没有必要傻到触动民族主义的地雷，也没有必要将乐凯逼向富士的怀抱！
柯达的两任CEO裴学德和邓凯达，都同意这样一个原则。但为这个原则，叶莺与其他业务部门的人拍过桌子。当然，单纯从做市场的角度来看，“以柯达的实力把乐凯在市场上打死”，这完全做得到，而且在中国市场获取最大的市场份额似乎是柯达的利益所在，但在这盘最微妙的东方棋局中，高明的棋手，不会这样布局落子。
以后双方的关系发展到这一层，柯达CEO邓凯达每一次中国之行，都要专门与杜昌焘见面。在这些低调轻松的会面中，这两个人物对整个行业的发展培养了不少共识。还有一些细节，显露了这种关系的细致入微，叶莺有事晚上很晚打电话到杜家，他太太也不在意。叶莺自认为，这样的关系，富士做不到。
在高层与私人之间培养如此信任的关系之后，叶莺一直在推动柯达与乐凯有所合作，试图连接更长远的关系。
一些秘而不宣的项目显露了柯达的苦心。当年，柯达准备在中国建立一次性相机的生产基地。为此，CEO邓凯达曾到保定，与乐凯签订合作协议，准备将一切技术转让给乐凯，乐凯装配的相机装乐凯胶卷，柯达的装柯达胶卷，但后来因为种种原因，乐凯没能参与，柯达一次性相机的基地落户到厦门。
这些或许让商界感觉不可思议的安排，反倒显露了柯达的良苦用心，从边缘培养与乐凯的合作，直到核心的胶卷产业。
回到当年，朱基与裴学德会面谈合资的框架，裴学德的立场很简单，接手巨额亏损的企业、带来全世界最好的技术、培养一流的人才都可以，但只要求一点，柯达要控股，要有管理权。但乐凯是民族的骄傲，在卤化银的事业上，不希望外人指手画脚。叶莺让柯达充分了解了这种心情，一边培养双方的关系，一边等待真正合作那一天的来临。
“能等到那一天吗？”人民大会堂这一幕完美回答了疑问，柯达“七计划”完美落幕。
弹指10年，从“朱裴握手”，到“邓杜握手”，从“七计划”到“六计划”，再到“七计划”—中国感光业最后一个民族品牌乐凯与柯达合资，一个跨国公司在东方的完美战略行动被清晰地勾勒出来。
柯达在中国的成功，印证了在过去10年中，跨国公司与中国之间的商业利害关系，最经典的格言：中国是全球增长的广阔边疆，企业家必须在那里建立新的商业帝国，以保持在全球的竞争力，在21世纪的全球竞争中，跨国公司是兴旺发达还是坍塌失败，可能就决定于它们中国战略的质量。
虽然柯达不是在中国最早行动的跨国公司，不是在中国投资最大的跨国公司，不是在中国获利最多的跨国公司，也不是在中国像通用电气那样最受企业界尊崇的跨国公司，但柯达却在进入中国10年间成为了最成功的跨国公司，核心在于，它是跨国公司中惟一依靠中国完成其全球重大战略转折的公司。在中国的战略和行动，成为柯达面对21世纪—将其未来完全置于数码之上—的决定性的步骤，中国成为柯达全球战略的支点。
无疑，推动跨国公司进入中国的那些因素，在柯达的中国战略中都存在，比如低成本的制造中心，有潜力的庞大市场等等，甚至包括在华跨国公司极为高明的本地化策略。
但柯达有其独特之处，它大规模的进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，甚至政经的高层，也深深牵动这个民族的心灵、价值观，以及精神。它不但是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。
现在，最引人好奇的问题是：柯达在中国为什么能做到这一点？它跨越了什么难以克服的关口？
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们中国战略的质量。
虽然柯达不是在中国最早行动的跨国公司，不是在中国投资最大的跨国公司，不是在中国获利最多的跨国公司，也不是在中国像通用电气那样最受企业界尊崇的跨国公司，但柯达却在进入中国10年间成为了最成功的跨国公司，核心在于，它是跨国公司中惟一依靠中国完成其全球重大战略转折的公司。在中国的战略和行动，成为柯达面对21世纪—将其未来完全置于数码之上—的决定性的步骤，中国成为柯达全球战略的支点。
无疑，推动跨国公司进入中国的那些因素，在柯达的中国战略中都存在，比如低成本的制造中心，有潜力的庞大市场等等，甚至包括在华跨国公司极为高明的本地化策略。
但柯达有其独特之处，它大规模的进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，甚至政经的高层，也深深牵动这个民族的心灵、价值观，以及精神。它不但是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。
现在，最引人好奇的问题是：柯达在中国为什么能做到这一点？它跨越了什么难以克服的关口？