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黄”；（2）1985年，“和黄”收购“香港电灯”；（3）1999…2002年间，“长江基
建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。
1979年：“长实”成功收购“和黄”
1979年9月，李嘉诚以6。39亿港元成功收购22。4％“和黄”股权，成为首
位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过
度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大
股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意
卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好有能力收
购。
从上面的图19中可以看到，“长实”在1978年的负债比率只有0。40，比
起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0。59、“太
古”0。64的负债比率，“长实”的负债率都低得多。
因此，“长实集团”因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环
境优势，完成此项收购。
收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的
原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相
关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电讯。根据“和黄”1996
年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52％，但其它业务的
盈利均有增长，令全年盈利增长26％。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购
后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果（见图22）。若只计算“长
实”的税前盈利，其税前盈利增长的波动幅度可以高至100％及低至…80％，跌幅
在1997…1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前盈利增
长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。
1985年：“和黄”收购“香港电灯”
1985年1月，“和黄”以较市价低13％的条件，共29。05亿港元收购“置地”
名下34。6％“香港电灯”股权。其成功原因主要是当时“置地”扩张过度而出现
财务危机，在1983年亏损13亿港元，负债累积至高达100亿港元。而“和黄”
的财务状况一直都非常良好，如图20，“和黄”的负债比当时大约只有0。4，而
其它同业的潜在竞争对手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在内都超过
0。8，可见在财务能力上，“和黄”比他们都好，因此绝对有能力把握机会，进
行是次收购。
“和黄”收购“香港电灯”，当时主要是出于两方面的考虑。其一，是看中
了“香港电灯”发电厂旧址的地皮，可以用来发展大型住宅。事实证明，其发展
前景确实很好，有利于“和黄”的房地产业务。另外，由于“香港电灯”主要经
营电力业务，属于公用事业公司，所以其盈利和收入都较为稳定。图23便反映
了“香港电灯”的税前盈利从1997年开始稳步上升。“和黄”在收购“香港电
灯”之后，利用其可观的盈利和稳定的收入来提高自身的盈利（如图24）。
“长江基建”和“香港电灯”收购澳洲
ETSA Utilities、Powercor
从1999年至2002年间，“长江基建”同“香港电灯”以300亿港元，收购
了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower，
使“长江基建”和“香港电灯”成为澳洲最大的配电商，为160万名客户提供服
务。要进行这样大型的收购活动，收购者的财务状况必须非常稳健，而图21中
可以看出“长江基建”在1999年的负债比率只有约0。2，远远低于“新世界基
建”的0。4及“合和”的0。5。再者，图23显示，“香港电灯”的收入相当平
稳，在1999及2000年平均每年有约60亿港元的税前盈利，令“长江基建”及
“香港电灯”有足够财务能力去完成这几次收购。
这些海外投资项目为“长江基建”和“香港电灯”带来以下三方面的好处。
首先，随着2008年利润管制协议的取消及香港电力需求逐步进入低增长期，
“香港电灯”在香港的盈利前景会受到一些负面影响。因此，早日开拓那些蕴含
着发展潜力的海外市场能使公司始终拥有一些盈利高增长的投资项目在手，从而
弥补在香港盈利的下滑，并确保其总体盈利一直保持稳定的增长。图25就香港
和澳洲电力业务在2000年和2001年的盈利情况作了比较。我们从中不难发现，
澳洲市场呈现了强劲的增长势头，增长率高达82。7％，而香港业务的盈利增长却
只有9。2％。很明显，澳洲电力业务的强劲增长在将来的几年里会对“香港电灯”
的整体盈利带来正面的影响。
其次，这一系列收购使“长江基建”和“香港电灯”成为了澳洲最大的配电
商。澳洲经济相对独立，市场比较稳定，投资风险相比其它地区相对较低。“长
江基建”、“香港电灯”在这里开始其电力业务国际化的第一步，便是看中澳洲
市场的稳定性和低风险。
第三，收购的三家澳洲公司中的两家初期表现均胜过市场预期（2001年ETSA
Utilities利息及税前盈利达到10。5亿港元、Powercor为16。5亿港元，
CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具体盈利数字），市场对“长
江基建”和“香港电灯”的这一收购行为反应良好。比如，高盛就因“香港电
灯”在澳洲的一系列收购，调高了对其今明两年的每股盈利预计大约1。5％至3％，
大大增加了投资者对公司发展前景的信心。
策略四：透过不为最先来分散风险
“不为最先”也是一种降低风险的方法，如图26所示。一方面，通过对前
人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等
待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待
一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但
是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事
某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。
“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好
时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果，如图
27所示。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺
术。
“长江实业”历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多，详见表4。
下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。
英国Telepoint ：不为最先却失败的例子
“和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”。
这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出
服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他
们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”
也于1993年12月停业（如图28）。
英国Orange ：不为最先且成功的例子
Vodafone（沃达丰）1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100
万。BT Cellnet（现在的O2）1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已
于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。
然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000
万，1999年达到3500万，年增长率超过60％。同时期，Vodafone的英国客户数
从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率
不足40％（如图29）。Orange1996年上市，成为进入FTSE…100最年轻的公司，而
且1998年成为FTSE…100表现最好的股票。可以说，Vodafone花了8年所发展
到的程度Orange用短短4年就已达到。
英国3G ：“不为最先”的一个未来的例子
长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略：日本NTT DOO1999
年在日本推出2。5G“i…mode”后，“和黄”就不断加强与NTT DOO的合作，
以其的经验为自己推出3G作准备，而在NTT DOO推出3G已一年多的今日，
“和黄”还在筹备之中，可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”
的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。
综合起来，业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最
先”策略，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断
增长。而达至业务多元化、全球化亦有赖各种各项成功的收购行为的帮助。策略
性保持稳健财务状况，不但降低财务危机风险，而且保持充裕实力，有助准备随
时抓住收购的切入点，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备
就绪，集团以“不为最先”策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的
机会。
2003。09。10 中华文化不养高科技
2003年09月10日 郎咸平
“科教兴国”和“高科技导向”等等已成为大家耳熟能详的口号，但是我
国发展高科技是不成功的。根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术
产业发展有五个方面，研究与开发财力不足、科技人力资源效率低下、科技管
理水平低下、科技基础设施水平低下、人力和财力资源利用效率不高。这就是
我国研发的状况。
这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。
高科技发展不成功
根据2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度《国际竞争力
分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：
1998年以来；我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而�