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策略二：透过业务全球化来分散风险
从上个世纪80年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务
范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到
中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路，除了顺应
业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市
场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，
长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确
保整体回报始终都令人满意。
下面我们将分别从“和黄”的货柜码头业务以及电讯业务这两个例子来探
讨长和系业务“全球化”策略是否和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风
险方面都是行之有效的。
货柜码头业务
整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货
柜码头”的运作开始的。“和黄”1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务
发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。
集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的
第一步。之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策
略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家
与地区。目前，“和黄”经营着全球30个港口，共169个泊位。集团到2001
年底已共处理了2700万个标准货柜。根据“和黄”1995…2001年年报资料显示，
货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长（见图15）。
货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在
不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。
所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、
盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。
为了对这一互补效应有一更深入的认识，我们以图16比较香港地区、中国
内地及欧洲最具代表性的三个货柜码头对集团整体业务的贡献。这三个码头分别
是香港本地的国际货柜码头、中国内地的深圳盐田码头以及英国菲力斯杜港。
从图16可清晰看到三地货柜码头从1997年开始的吞吐量增长率。虽然三地
码头在过去5年里吞吐量增长有快有慢，有正有负，但整体业务始终保持着增长
态势，且还相当稳定。即便是遇到特殊情况，如2001年欧美经济放缓及当地货
柜码头行业的竞争程度越发激烈，“和黄”在香港和英国港口进出口货物数量均
下降，吞吐量呈负增长；但中国内地经济发展的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始
终保持大于20％的增长率，从而令整个集团的港口业务在2001年并未因为香港
和英国方面的不景气而大幅下滑。可见，“和黄”由于实施了业务“全球化”的
策略，使得其各种投资分险得以分散，并确保业务在整体上保持稳定的增长。
电讯业务
“和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港、东南亚、
中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世
界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话（话音及数据）、传呼服
务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。
“和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多，其好处主
要来自以下三方面：首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研
发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某
一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。相反，
如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度
上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术
和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市
场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同
时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。
“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术
GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和
以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地
日益增长的用户需求。
从图17中很明显地看到，GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年
里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM
业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先
进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要
完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的
市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电
话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全
球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第
三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。
其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资
新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作
为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其它市场的全面推广做好准备。即
便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。
而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资
项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决
定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，“和黄”也并没有在许多国家
同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分
明朗，“和黄”十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其它欧洲国
家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。
第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不
可能有盈利，所以“和黄”整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响。但是其
业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G
技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损
（年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字），但由于新兴市场，如印度和以色
列的出色表现和盈利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利
达到7。19亿港元；比2000年上升了51％。据市场分析，“和黄”的3G业务目前
已耗资约1388亿港元，而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有盈利，
所以这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，
“和黄”电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也
就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”
的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地
控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌
幅。
“和黄”电讯业务的战略思维可以用图18做个总结。在未发展的新兴市场，
如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的盈利增长，在逐步走
向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家
和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用
2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可
以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的盈利期
限而进一步支持3G的发展。
策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况
“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都
比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，
集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策
略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。
长江集团及其各子公司的稳健的财务状况
从图19可以看到，自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年维
持在一个较平稳的水平，介于0。2与0。3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分
时间里“长实”的负债比率也较低。
至于集团另一成员“和黄”，从图20可以发现其负债比率也一直维持在稳
定的状态，介于0。4至0。6之间，而且比起同业的“怡和”、“太古”，亦显著
较低。
“长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0。2至0。5左右，财务
状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜：1996
至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低（如图21）。
因稳健财务状况而为长江集团带来的好处
因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去
完成好的交易。我们有以下各实例为证：（1）1979年，“长实”成功收购“和
黄”；（2）1985年，“和黄”收购“香港电灯”；（3）1