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由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方
面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不
稳”的局面，令联想陷入进退失据的处境。
目光短浅
联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的IT服务方
面。联想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300万元人民币合约为
其发展ERP系统。当时市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促
使联想开始进军IT服务业。
联想于2002年正式开始进入IT服务业，主要透过入股汉普国际咨询有限公
司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司以及与中望商业机器有限公司成立
联想中望系统服务有限公司。汉普主要从事IT管理咨询、信息系统及ERP系统
服务，中望主要从事有关电讯业IT服务，而智软则从事保险领域IT系统软件开
发服务。市场对联想的行动普遍支持，对联想进军IT服务业表示乐观（图10）。
虽然市场对联想进军IT服务业反应十分良好，可是新公司的业务表现并不
理想。汉普在2002年亏损约4000至5000万元人民币。同样，另一间新公司中
望亦在2002年亏损了约2000至3000万元人民币。不单如此，实际上联想自2002
年进军IT服务后，该新业务范围一直亏损， 2002年录得6140。5万元人民币亏
损，2003年亦亏损了5800。9万元人民币。而在2004年，仅上半年度便亏损了
4040万元人民币。
面对新业务长期处于亏损状态，联想在2004年的新三年计划中终于有所行
动。由于联想未能达到之前定下的营业额目标，而且PC本业在内外夹攻下形势
危急，新的计划提出了二元化：PC及手机业务，亏损的业务则渐渐被剥离。在
新计划中IT服务被归类为第三类业务，联想所说的第三类业务是指一些在未来
可能有好的市场潜力的业务，但这些业务目前与公司核心业务在业务规律、发展
阶段和管理模式上还有一定差异。
根据这种分类，IT服务业在联想中的影响大大减低，而联想接下来的行动
亦证明了这一点。2004年7月28日，联想将IT服务（即汉普及联想本身旗下IT
业务）作价3亿元转让给亚信科技，以换取亚信科技15％的股权，联想称此次合
作为战略合作。联想基本上只留下了以电讯服务为主的中望及保险IT服务的智
软，余下的IT业务仅占原先总业务账面值的60％左右。中望未列入转让是因为
其业务与亚信相同，未符合业务互补整合的大前提，而智软未列入则是因为亚信
对其从事的保险IT服务并不看好。虽然联想一直表示对IT服务仍抱有乐观态度，
故这次并不是将IT服务业全数卖出，而是以这种合作方式，自身持股，来保持
联想将来发展IT服务业的可能。但实际上，新的合作公司全权独立于联想，而
联想3年前对IT服务业的雄心壮志亦不复见，我们看到的只是IT服务业从联想
的主要业务中退了下来。市场对联想的转让亦有正面的反应（图11），其累计超
额收益率上升。
那么，联想真的没有能力做好IT服务业吗？ 实际上，联想的IT服务业虽一
直在亏损状态，但其业务的发展却有很高的增长，甚至比市场的增长高出很多。
2003年全国IT服务增长是31。5％，而联想的增长是198％。另一方面，联想在IT
服务业内的咨询服务表现出众，在2003年联想以3。5％的市场份额首次跻身中国
IT咨询市场前三名，仅次于IBM的11％及惠普的8％。面对如此良好的前景，联
想为何会选择停止进攻呢？这是由于IT服务业收入并未能达到联想目标。
联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT服务业。联想早已定下了
目标：2002年IT服务的收入达到1。5亿元，占联想的总营业额0。9％，到2005
年要达到整个营业额的15％，为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间
只有4年，但4年真的足够吗？实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、
90年代初遇上了和联想相同问题，IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多间新
兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。IBM遂向IT服务转型，今天IBM
成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的8％增加至现在多于
40％，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年开始，用了整整12
年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只作了3
个收购项目，并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎零变
成15％，其目标显然定得太高，给的时间太短。从IBM的成功可见，服务转型是
需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的
目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。
轻视研发
联想于2000年前一直实行“贸工技”，所谓“贸工技”就是将技术放在较
次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金。直至2000年，联想以“高科技的
联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加重对研发的投资。可是只
投入2亿元人民币作研发资金，占当年总营业额不到1。2％，相比起国内两大高
科技集团华为技术有限公司及海尔集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营
业额的10％作研发用途，海尔亦拨出不少于营业额的5％，联想的1。2％明显远远
落后（图12）。及至2002年，联想将研发投入增至9。6亿元人民币，但对比起海
尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想申请专利数
目（213件）被海尔（2125件）远远抛离，同时亦不及华为（456件）的一半（图13），
可见在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现
理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。
我弃人取
联想在2001年订下多元化的新策略，目标要每年有600亿的营业额。可惜
联想却没有对所进军的业务作透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业
务，白白错失可观的盈利，成为多元化失败的原因。
以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想亦因
此缩减其业务发展，更于2003年退出市场。反之，搜狐、新浪及网易经历了3
年的亏损后，并没有放弃互联网市场，终于在2003年转亏为盈。联想亦白白失
去了转亏为盈的好机会。
其实，市场一直不赞成联想放弃其互联网业务。在2002年3月26日，联想
与美国在线的合资公司停止运作的消息传出后，市场反映出他们的反对声音（图
14）。
从扩展业务看协同互补
联想的多元化虽然不甚成功，但其多元化能否帮助公司分散投资，为联想提
供协同互补的功效？
图15显示，联想的各个副业的确能带来周期性的互补作用，从而可提供较
稳定的收入。当中的其他业务包括2003年前的互联网业务及计算机主机板这些
比主业规模较小的业务。
虽然联想的三个非核心业务之间存在互补的功能，但是图16显示，近年来
联想非核心业务所占盈利比例不到20％。而图17显示，核心和非核心业务的收
入差距过大，因此非核心业务无论是收入及盈利贡献均远远及不上PC主业，导
致非核心业务这种周期性特质不能对核心业务发挥协同互补的功效。此外，由于
非核心业务仍处于亏损阶段，不但未能发挥协同互补之效，反而拖累了联想整体
的盈利表现。
多元化业务并非全军覆没
联想的多元化业务的整体盈利表现让人失望，但撇除整体，单看个别业务，
便可发现联想多元化的业务中仍然有比较可取的领域。
其实，联想的手机业务可算做得比较平稳。联想手机的成功可见于市场的反
应及手机业务的盈利表现。当联想宣布与厦华电子发展手机业务后，累计超额收
益率随即上升，可见市场对联想发展手机业务表示支持。图18显示，联想的手
机业务经过2003年的强劲亏损后，已于2004年中期转亏为盈。但在盈利的背后，
联想其实是处身于一个竞争相当激烈的环境中，要在国内手机市场分一杯羹也殊
不容易。
从图19可见，国内手机市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品
牌亦只不过占市场不足15％的份额，可见竞争环境实在是相当严峻，联想能取
得约3％的市场占有率，算是难能可贵。到底联想手机业务的优势在哪里呢？
首先，手机及计算机的销售模式比较相近。联想大可利用本身完善的销售网
售卖手机，在销售渠道上与PC业务达到协同效果，增加手机在市场上的销售覆
盖面。再加上联想于PC积累的物流管理经验同样可应用于手机业务上，使手机
由运送到出售一开始已经有了一个很大的优势。其次，随着3G的发展及普及，
融合数据及话音等高端技术将是手机未来发展的大方向，作为国内及亚洲的计算
机巨人，联想在这方面的技术上有着相关应用的优势。当然，目前联想的手机业
务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。
三、重归PC：联想收购IBM
检讨过三年计划后，杨元庆于2004年曾说：“PC作为核心业务，其回报源
源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想
都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见
联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。事实上，市场一直支持联想
PC主业的发展。当联想2001年和LG、飞利浦合作生产LCD显示器以及2003年
与Intel合作研发中心，均得到了市场的肯定，累计超额收益率上升。
正如杨元庆所说，PC主业一直为联想提供