按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
以我反对在今天的中国股市再进行保险金的投资，因为我们不能再一次侵害中小
股民的权益了。我今天讲了这么多，也希望能对大家有启发的作用。
2005年
2005。01。07 解析联想3次转型策略 重归PC能成功吗
2005。1。7 郎咸平
2004年12月8日联想对IBM的PC业务的收购，在国内外造成了很大的轰
动。但这一国际化扩张，并未得到市场的充分肯定。联想近几年来的业务发展策
略，由2000年的国际化开始，但却以失败告终；在国际化裹足不前而PC业务无
法继续提升的压力下，联想决定进行多元化业务，涉足互联网、手机和IT服务
业，但2004年的资料显示，多元化的业务再次碰到了瓶颈；联想再度转向PC
业务发展，包括这次收购IBM的PC业务。本文专注分析联想这一连串的转型策
略。
一、联想的国际化
联想国际化的第一步：“名牌效应”
联想国际化的目标是：“10年以后，公司20％—30％的收入来自国际市场，公司
的管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文
化。”
联想以香港为海外销售的第一试点。2001年9月21日与香港丰泽电器合作，
在香港市场推出其首部家用电脑。丰泽为和记黄埔有限公司属下的零售业务，代
理多个国际级电器及电子品牌。丰泽电器在香港拥有超过50家分店，主导本港
的电器市场。
联想电脑通过丰泽电器完善的销售网，能在短时间内接触到香港庞大的消费
群，绝对是拓展海外分销市场理想的第一步。但可惜市场反应却欠佳，合作消息
宣布后的一周内，累计超额收益率（股票累计收益率与市场累计平均收益率的差
额，CAR）由10％下跌至最低的负6％（图1），原因何在？
香港作为以高科技主导的国际城市，家用电脑市场的竞争激烈。当时香港电
脑市场占有率以IBM为首，继而为康柏及戴尔。反观联想计算机品牌尚未成熟，
其知名度只局限于国内市场，还难以与国际知名品牌如IBM、康柏等相提并论，
市场看淡联想国际化的第一步是可以理解的。
联想国际化的第二步：“全盘计划”
“Legend”的中文含义是“传奇”，可是在其他国家，这个品牌已早被其他
公司注册。联想产品如要进入海外市场，就无法使用“Legend”这一标识进行销
售及市场推广。而如果联想在各国的品牌都不能统一，自然难以谈得上拓展国际
化业务。
联想由此迈出其全面国际化的第二步。2003年4月28日，联想集团改换了
它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。
“Le”来自于原先的“Legend”，“novo”在拉丁文中则是“创新”的意思，
联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机作为头炮，在正式改名后于
国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集
团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相
应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只
局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。
联想国际化的第三步：“以退为进”
联想迟迟未踏出国际化的第三步，海外市场不涨反缩。比较联想从2001年
至2003年的海外市场收益及海外收入与资产比例，可见联想不但没有进一步扩
展海外的势力范围，反之其海外市场收入持续下跌。截至2003年度，联想的海
外收入贡献跌至不足2％，远远低于其所定下之国际化目标，而海外资产和收入
以及收入资产比率也是大幅下滑（图2和图3）。
有调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入。换
言之，要成功实现国际化，必须有足够资金作支持。虽然联想自2001年现金流
量一直保持在20亿人民币以上，但似乎这些储备仍未足够支持联想大规模的国
际化行动，联想的国际化步伐也不得不暂时放缓。
二、联想的多元化
联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好
的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球
500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业
务作为联想多元化的三个重点。联想在2001年4月23日公布其多元化的发展策
略，从累计超额收益率的分析可见，市场赞同联想的多元化（图4）。
互联网
由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600
万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不
断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，并作出以下的收购行动︰
1。 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40％的股权。
2。 2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。
3。 2001年6月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365网站。
IT业务
中国市场的IT业务发展潜力也非常惊人。2000年的市场总值为8。4亿美元，
著名IT研究公司Gartner预测，到2007年，中国的IT服务市场将有270亿美
元之大。中国的IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其发展潜力也
吸引了联想的投资。此外，中国的信息主管部门在1999年1月发起“政府上网
工程”，即通过政府对信息产业界主要力量的引导和组织，促使政府在短时期内
上网，实现政府信息资源的市场价值，并带动相关产业群落的发展，营造有利于
我国信息产业发展的生态环境，加速中国的信息产业和国民经济信息化的发展。
2000年7月，国家经贸委、信息产业部又指导发起了“企业上网工程”，企业
对IT服务的需求大大提高。在内外因的作用下，有了政府合适的政策配合和市
场的大量需求，促使联想发展IT业务。
联想自2002年开始发展IT业务，并作出以下投资︰
1。2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51％的股权。
2。 2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。
3。 2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。
手机业务
2001年的中国手机市场有1。5亿以上的移动电话用户，而手机销量是4655
万部。中国的手机普及率虽然只有11。2％，比一般发达国家的30％远远落后，但
联想亦看中手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9000万，与厦
华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。
综观以上三个多元化的领域，可见每个都是很有潜质的项目。可是经过3
年后，不只联想股价长期跑输大市，从图5可见，2000年后期开始，其走势便
一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，
税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失
败？
联想多元化失败的原因
进退失据
2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦
开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的
策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入
国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增
加。
图6显示，虽然联想自1996年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首
的外国电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了
排第二的方正，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土
地，实在谈何容易。
与此同时，在2001年开始3年计划之前，联想董事局主席柳传志已经注意
到互联网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是2000年8月收购嬴时
通的40％股权，并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，
联想总共投资超过12。5亿港元；其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而
在手机业务和信息科技服务的投资分别约为1。5亿港元和1亿港元（只计算了联
想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，还没有计算及后发展该等业务的
资本支出）。
联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新
业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总
资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19％下降至2003年的
12％（图7）。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，
亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资
公司在两年内亏损离场。
经过互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显
变得谨慎，投资金额大不如前。但是投资于这些非概念性的业务所需的投入资金
会否过少？联想是否该防守时却全力抢攻，该进攻时却畏缩不前？
再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的
资源配合，包括资金流和人力资源。图8显示在多元化以前，联想核心业务（电
脑）成长率高于大市，而图9显示，在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑
的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金
投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策
略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。
由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方
面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市�