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前言第4节 我的伙伴施振荣（2）
除了财务透明化之外，我们也想到，同仁也会和我们当年一样没钱入股，怎么办？那就由我们私人来贴钱吧！
早期，因为有股东撤股，我们就买下这部分股权，推动员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由我们补足。就这样，宏碁的员工入股制跨出了第一步。后来，员工入股的范围越来越广，除了按月从薪水中扣除之外，有些员工缺钱，我们私下借给他们；员工质押股票向银行贷款，当额度不足必须补足质押额度时，我们也借股票给员工。
那时候，我们的出发点很单纯，要让员工愿意一起打拼，当然要先满足他们的需求，何况我们又曾经历没钱的日子，可以体会也愿意帮忙解决员工的难处。怎么也想不到，这套制度竟然就这么一路扩大，变成宏碁日后“当地股权过半”的国际化模式。
今天回想起来，施振荣对于事业也并不是一开始就有什么伟大的雄心，而是在碰到问题的时候想办法解决，从解决问题中成长，然后继续发展、继续突破，自然他的经营能力也越来越得到提升。
尊重人性，激发潜能
施振荣任职荣泰的时候，虽然没有出钱投资，但是始终非常尽心，即使在后来荣泰的财务被关联企业拖垮的阶段，他的态度都没有变。毕竟他经历了这家公司从无到有的历程，对公司感情非常深厚。他在本书中提到，在荣泰发生财务危机时，他曾经去请陈茂榜（声宝公司创办人）帮忙，但很少人知道，在请求被拒绝后，施振荣曾伤心落泪。
就这样，施振荣不得不出来创业。之所以说“不得不”，是我猜想（因为他从来没告诉我）他已经当到副总，又刚当选“台湾十大杰出青年”，大概觉得出去找工作面子挂不住，况且，那年头台湾也不兴“猎头公司”。另一方面，他非常看好微处理器的发展潜力，但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业，于是，只好自己下海创业了。
宏碁创立之后，我也开始身兼家庭主妇与公司主管双重角色。
在施振荣的理念里，人性本善是最重要的核心价值，部分原因是个性使然，部分则源自于以前曾经被老板怀疑过的体验，所以就将心比心，从自己信任员工做起；他相信，当员工被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
这一点，他还真不是光说不练。施振荣对员工一向客气，有时候我对员工提出比较直率的问题时，他会非常不高兴地怪我：“没当过员工，不懂得员工的心情。”
很快地，我也发现授权真是有很大的成效。
开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让下属充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和下属的想法并不相同，但如果下属坚持按照自己的方案，他会尊重下属，让他们去试。下属会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，下属独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进员工，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。
当然，也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，下属之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前妄下结论，便会让下属先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮下属做决策，下属会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，经验无法累积，成长也相对有限。
人人平等，不享特权
就因为每个人的个性都不一样，宏碁也有少数主管不能完全做到尊重下属，施振荣也不能强迫他们，但是他非常积极地带头示范。
有一次，有一个财务人员跑来告诉我，施振荣签报的差旅费有部分不合乎制度规定，但是又不敢退回给他。我将这件事告诉施振荣，他理所当然地说：“应该退啊，为什么不敢？”
后来，有一位关联企业的副总也发生同样的情形，但是当财务人员退件给他的时候，他相当不悦：“难道副总经理连这点权力都没有？”当财务人员告诉他，施先生都二话不说接受退件时，这位主管也只好接受。
施振荣非常在意员工的感受，也很悉心去体察。举例来说，由于他兼任多家关联企业的董事长，于是就制定一个原则：兼职的董事长薪水与员工入股额度不能高于总经理，他一向认为总经理才是对公司贡献最大的人（专职董事长又另当别论）。有一段时间，扬智科技由我兼任董事长，当施振荣发现扬智给我的分红额度多过总经理时，便责怪我：“怎么可以这样！”
因为工作忙，我真的没有注意到这件事情，后来我把多的额度还给公司，总经理还一再向我道谢。
近两年，有家关联企业在计算分红奖金时，经营团队产生分歧，总经理马上主动把自己的部分拿出来分给大家，平息这场争执，这位总经理私下告诉我：“我自己拿少一点没关系，大家满意就好。”听到这样的话，我们怎能不心存感激？
包容不同的声音
因为宏碁的授权管理，员工对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见。施振荣很能包容员工提出不同的意见，当少数有异议的员工被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是“刻意容忍异己”。
也因为这个风气的养成，施振荣在面对员工的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来响应员工。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成员工的共识；第二，想出让公司更进步的策略。
最典型的例子，就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心。
在此之前，总部对转投资事业的股权比例都相当高，因此关联企业的收益也都是统筹分配，但是，因为关联企业的表现互有高低，于是获利状况较好的明（现已更名为明基）就坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张出现之后，有些事业单位的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家？
站在公司领导人的角度，施振荣是可以采取强势拒绝的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实也是人之常情，而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。这个做法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进了各事业单位的经营绩效，并且奠定了宏碁主从架构的基础。
根据宏碁人事部门的调查，宏碁员工的民主意识非常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管。开会时，就有主管嚷着：“我们要跳脱施振荣的框框。”我对他说：“好极了，提出来大家讨论！”其实施振荣自己也不希望公司有框框存在，因为员工的自主性这么高，强迫大家变成一个样子，真的一点也不好。
前言第5节 我的伙伴施振荣（3）
在公司，施振荣常常故意和我唱反调，他说：“如果不这样，就没有员工敢向你直言。”虽然如此，他对我负责的工作，同样也更多地授权。
例如，我们几位创办人合资成立一家控股公司，由我担任负责人。有一次伙伴们开会，却单找施振荣而不找我，事后，我问参加会议的同仁：“施振荣有没有把我卖了？”同仁说：“没有。他说：‘你们找我没用啊，公司负责人又不是我。’”
20世纪90年代初期，我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本，难免盯上他直属部门的同仁，让他产生许多困扰，他曾抱怨：“被你盯上的人，不死也只剩半条命。”虽然如此，他还是很支持我。原因有两个：第一，在整顿其他部门之前，我已经先整顿我自己的部门，并有具体的成绩；第二，当时公司陷入困境，非整顿不可。
这段时间，大概也是施振荣最苦恼的岁月。
坚信人性本善的代价
从我的角度来看，施振荣并不是没有缺点，例如，他有时候太相信人性本善。对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说，相信人性本善是对的；但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。
其实，早在1984年宏碁大创业投资成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。而我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果宏碁大的两个投资案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受我们帮忙的方式。
后来，宏碁电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又购并了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏碁文化完全背道而驰。
由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作，和各单位的同仁都很熟，因此很多信息很快就传到我这里。最初，当我转告施振荣时，他还说我太神经质。后来问题一再出现，公司也不得不派人去整顿。
但是，在公司出问题的时候，大家对整顿的方式产生了很大的分歧。有很多方案，负责的同仁和施振荣意见并不相同，但他还是放手让同仁去试。经过一段时间还是没有起色，施振荣也没有责怪同仁，