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1．控制的方式
控制的方式主要有以下八种。
（1）直接控制
直接控制指领导直接向员工发出命令和指示，提出工作要求，约束员工行为的管理手段，这种控制具有明显的强制性和权威性，运用起来简便直接。
（2）间接控制
间接控制指员工从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动员工的主观能动性，但控制效果没有直接控制那样迅速，容易出现滞留现象。
（3）诱导控制
这是领导采取诱发和引导的方式，改变员工心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过调整员工的心理状态来改变其行为方式。诱导控制又可表现为若干种形式。
①情感诱导控制
领导对员工动之以情，以同志式的关心与感情去感动员工，引起对方感情上的共鸣，从而激发他们高尚的理智感、道德感，化消极情绪为积极情绪。
②说服诱导控制
领导对员工晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。
③行为诱导控制
领导对员工示之以行动，以身作则，率先垂范，要求他人做到的，自己必须首先做到，带动对方转变态度和行为。
（4）指令控制
这是领导直接向员工发出一定的控制指令，以引起员工心理上的某些变化，从而改变其行为的一种控制方式。
（5）威胁控制
从人性的角度来讲，这是一种不应该提倡的控制方式。它是通过某种示意和告知，使员工产生如果不这样做将于自己不利，或者发生某种损害的认识，从而产生符合主管意图的某种活动和行为。
（6）监督控制
领导依照各种规章制度，监察员工的行为与工作效果，并要求他们按标准办事。要想确保控制效果，应建立灵敏的信息反馈系统，及时而准确地收集反馈信息，不断调整控制策略，不使员工的行动偏离目标，从而达到预期的效果。
（7）制度控制
风气正，正气可以压倒邪气。因此，一个组织内部制度的好坏，对人的行为会有很大影响。
解决这个问题的有效措施，就是建立健全规章制度以及相应的工作标准，达到人人有责任（任务要求）、有权限（执行任务的主要权力）、有奖罚（完成任务有奖，不完成受罚），如此才能克服不负责任的不良倾向。
（8）程序控制
领导将管理和用人规范化、集约化，以程序的形式予以表现和实施。程序控制要进行科学的分析，以确保其规范与合理，使之起到常规控制无法比拟的作用。
2．控制的要领
控制下级应注意掌握以下四大要领。
（1）科学公正
一般来讲，控制下级的目的是为了帮助下级纠正偏差，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力或拉帮结伙，因此，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学公正。一是对待下级，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言；三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，拨弄是非，形成对一部分人不正确的看法，进而采取不正确的措施；四是要与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免出现消极怠工情绪和反控行为。
（2）因人而异
正确有效的控制，是领导从员工发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力的方法和手段。显然，对不同的人，要灵活地采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。
（3）合理适度
控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，而绝非控制越强越紧越好，一般要看控制所产生的压力是否超过了员工的心理承受能力。至于员工心理能承受压力的大小，并无什么模式可以计算，需要领导在平时细心琢磨掌握。
（4）优化控制
一个组织由许多个体组成，每个个体都有自己的不同动力，诸多个体综合形成了群体动力。注重使每个个体在方向大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。
最优控制，就是设法尽量使员工乐于接受这种控制，并愿意把主管的意图变成自觉的行动。领导在用人实践中，应该寻求和确立对员工的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标和原则的前提下，允许和提倡员工“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。
□管理好各类员工
1．普通的员工
弗莱德·施密斯是联邦快递的主席兼行政总裁，同时也是快递运输的创始人。他的办公室有些特点让人无法把他与一个有着近200亿销售额、25万员工的大公司行政总裁联系起来。办公室几面墙上内嵌着从地板一直延伸至屋顶的大书架，里面摆满了书。这些书毫无疑问都已被阅读过。
施密斯非常富有说服力。在谈到领导的艺术，以及为什么大部分公司并未真正理解并管理好普通员工时，他似乎显得很兴奋，他说：“客户服务在我们眼里总是极为重要的。我们开始时为电子和医疗业运递零部件和设备，联邦快递最初的理念就是在此基础上建立起来的。当你拥有某一个这类型的部件，而这时某一台电脑刚好坏了，或者某一家医院正急需物资，你就要很好地履行你的承诺。这一思想的精华现在是公司永存的精神。”
“我曾经资助过好莱坞的两个年轻人，也就是我投资奥肯娱乐公司的这笔生意。普林斯顿的两个小伙子来找我，并向我推销他们认为能够在电影业里能够有一番作为的玩意。我觉得很有意义，因此决定支持他们，他们让我想起了年轻时的自己。”
“我对时间的管理是非常严格的，优先处理那些真正重要的事情，即’高影响‘的活动。这个词并非是我创造的，但我经常借用它。我也是这样经常跟下面的经理们说的：要把时间花在一些具有高影响的活动上，那些影响力不高的活动可以授权给他人去做。”
施密斯认为，人们刚进入一家公司就想知道：“你对我有什么期望？我能获得什么？我必须要怎样做才能领先？如果我在组织里受到不恰当待遇，应该到哪里寻求公正？”他们需要反馈，而且他们想知道他们正在做的事很重要。
如果你遵循这些领导艺术的基本原则，并且反复不断地回答这些问题，你就会在与人打交道方面做得很成功。企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。
2．年轻员工
要注意年老的上司和年轻的下属之间的文化差异、心理差异，即所谓的“代沟”。今天的年轻人更注重家庭生活，工作专业的选择范围扩大了，对工作各方面的因素也变得越来越挑剔，比如工资，住房，人际关系，福利待遇等等。他们容易跳槽，对单位的依赖感和亲近感远不如年老员工，他们最看重的，往往是收入问题，他们不像中年以后的人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到另外一些条件更优越的单位中去，谋求更好的发展机会。这种人不太受欢迎。固然他们有充沛的精力。足够的能力，但是一旦跳槽，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类员工，在欣赏他的优点的同时，你不能不为他的野心感到担忧。
在接受跳槽员工之前，要事先查看一下他的记录。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹为了以你的部门为跳板的人在录取的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他要跳槽时再想办法补救。
跳槽在理论上大部分都是可以避免的。如果在原有单位能发挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环境投入到另一不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特点，有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感觉良好，更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这对于正在发展中的公司来说是积极因素。相反，对力求稳定的公司来说则是消极因素。对于领导来说也同样如此。一个积极上进有所作为的领导，要和他们多交流多沟通，帮助他们解决问题，提高效率，同时这也是帮助你自己更好地管理本部门，更好地完成生产任务的好办法。
3．老龄员工
老员工偏爱旧有的工作环境、工作方法和工作程序，他们已经习惯了的一切老东西，要他们学习新技术，适应新环境，会遭到他们的抵制。他们在学习新技术时，会感到很大的压力，觉得技不如人，觉得受到了年轻人的嘲笑，因此他们会觉得很不舒服，有挫败感。作为年轻的上司，要对这类事情有敏锐的直觉，要对他们抱有同情并友善地对待他们，不要让他们觉得你这个上司一点都不理解、不尊重他们。
有些年轻的上司学到了一点新技术或者获得了新学位，上了一门新课程，参考了别人的成功经验，就急急忙忙地想另起炉灶。这当然不行。即使你确信你的办法是最优的，也没有必要一下子把什么东西都弄得面目全非。要学会妥协，保持住属下们的满足感。要善于运用他人的思想，即使有时只是为了表示尊重。变化要渐进、缓慢，让别人不加反对地接受。要善于尊重老年人并充分发挥他们的作用。
4．异性员工
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