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乔伊惊讶的说不出话来。
东岸的业务经理费尔再也忍不住了。但是，先生，这有什么差别呢？寄销不是另一种降价的方法吗？如果不是因为我的职位的关系，我看他会表现得更粗鲁，肯定会。
费尔。我耐心地说：降价和寄销零件之间有很大的差别。
我看不出来。乔伊回到战场上来了。
让我举例说明。假设一个客户手上有价值十万美元的寄销零件，而他平均每月会用到一万美元的零件。我写在一张投影片上。这是一个典型的中型客户。但是如果我们降低零件价格百分之十，那对客户的财务状况会有什么影响？
这会是一大灾难，费尔再也无法控制自己。我们会损失很多收入，而且我不认为零件销售量会增加，连一件都不会。我们真的要这么做吗？
我们只会做符合利润原则的事。我向他保证。在这个阶段，我们只是想回答你的问题：降价和寄销到底有什么不同。你声称它们之间没有差别，我说有。要不要找出真正的答案？
没有一个人感到满意。我听见有人低声说：一派学院式讨论。我们不应该在这里浪费时间，让他继续讲。
我不理睬这些，指向数据例子，然后向乔伊重复我的问题。这对客户的财务会有什么影响？
如果我们降低零件价格百分之十，我们每个月会损失一千美元。就是这样。对我而言，这不是一个好的决定。乔伊坚持不从客户的观点来看这个例子。
我如果无法让他们以市场的观点来看他们的办法，我们根本不可能发展出任何有意义的结论。
换言之，我用不同方式重述他的答案：客户的利润和现金，每个月都会直接增加一千美元，假设从现在起，我们拿零件给他们寄销，这对客户会有什么影响？
乔伊不回答。
费尔说：要知道对客户的影响，得去问他们的主会计长。
我不理会他，继续对着乔伊说话。乔伊，如果换成寄销，必然会发生什么情况？第一个月，客户会从寄销库存中拿掉一万美元的等值零件，我们会补货，但以寄俏的方式补货。结果是，客户的现金状况会改善达一万美元，而帐面上的库存量也会减少一万美元，这表示，我们的办法对他会非常有吸引力，比降价百分之十有吸引力多了。
一个月之后，客户——
乔伊再也忍不住了。没错，我们的办法对他非常具有吸引力。当然会，他的现金多了一万美元，而我们的现金就减少一万美元。他的库存量减少了一万美元，而我们的库存量增加了一万元。
不对，史蒂夫，你觉得呢？
压力蒸气公司的主计长史蒂夫的答案一如我所料。我们的库存只会增加两千五百美元。这是会计帐面上记录的价值。我们不是以销售价格记帐。
那又怎么样。乔伊相当沮丧。对不起，如果你要这样做，为什么不干脆把设备也在客户那里寄销算了？
有趣的想法。我冷静地说。这会解决他投资预算不足的问题。
但是——乔伊一下语塞。
这同时也会改善客户的投资报酬率，他的公司会热爱这个想法。而且，如果你的客户是像我们一样的这类公司，你的办法一定会大受欢迎，因为不需要任何立即的现金。
你在开玩笑。
不，我不是在开玩笑。我回答。我只是在看看还有什么办法来吸引客户。
这让乔伊气翻了。关于能吸引客户的东西，我可以告诉你一大堆，问题是，我们认为没有一样对我们有利。
给我一个例子。
如果你要一个真正具有吸引力的办法，乔伊毫不犹豫的说，那就把客户需要的全给他。最好我们能代他管理他对蒸气的需求。这真是荒谬！
我瞪着他看了很长一段时间。这就是答案了。这么简单，就是这样吗？
突然，史黛西出声说话。乔伊，重复你刚才说的话。一句不差的再说一遍。
如果要吸引客户，最好我们替客户管理他对蒸气的需求。他气愤到极点了。
为什么不干脆这么做呢？史黛西站起来。如果我们拥有设备、零件、及维护人员，我们可以处理客户对蒸气的所有需要，我们可以卖给他们蒸气。不是设备，不是零件，而是蒸气。
别担心，不会是免费的，我们会收费。史黛西补充。
你要怎么收费？乔伊不屑地问。
我不知道。她说。或许论每千卡路里计算吧！
不行，他说，我们必须把到蒸气炉的距离算进去。管道、活塞、跟这些有关的全是运作系统重要的部分。这下可好，他正走进陷阱里。
或许我们应该以每码的热量计价？有人大声说出想法。
我确定我们可以整理一套办法出来。史黛西说。这不会是个问题。她转向我们大家，然后问：你们觉得呢？我们不再卖铁，而是卖客户正想要的东西——蒸气。无论客户在什么地方需要，什么时候需要，需要多少，我们都满足他们的需求，你们觉得这个想法如何？
没有人急着回答。有的人不断点着头，有的人瞪着天花板，或望着彼此，不过并没有负面的反应。他们只是在思考这想法。我坐下来。
费尔是第一个说话的。他只说了一个字：全录（XEROX）。
对，全录。史黛西重复道。我们的一些大影印机，我们并没有购买这些机器，我们也不拥有这些机器，更不需要作维修。最大的那台影印机甚至不是由我们操作，全由全录一手包办。我们还是得付钱。我们每个月付一笔固定的费用，再加上影印每张纸的费用。他们并未把影印机卖给我们，他们卖的是我们需要影印的文件的副本。乔伊，你觉得这个想法如何？
行不通的。我们大部分的收入和全部的利润都来自零件。如何我们全部寄销的话，我们都会饿死。
谁在谈寄销啊！史黛西颇惊讶。我说的是提供这个新办法给那些在建新工厂或扩充现有工厂的公司。
噢！这就不一样了。乔伊松了一口气。
那么，你觉得如何？
我不知道。乔伊没像先前那么坚决反对。可能行得通，反正没什么好损失的。再说，为了渗透市场，我们也都把整套设备以原料成本价卖给客户。
史黛西继续问他的意见。你想，如果我们每个月收固定基本费，加上用量计费，我们会有生意吗？
要看价格而定。如果价格定得合理，我们会有生意。但真正的问题是价格要订多少，才能收支平衡？
收支是否平衡要取决于成本是多少。史黛西说。其实我们主要的负担是零件。但如果我们实施新的配销系统，我们在数小时内即可把零件送到。这表示，我们在客户那里需要存放的零件量可以少一点，也就可以减少相当多的成本。
到某个程度。乔伊勉强同意。
我同时也相信，史黛西继续说，我们只需要他们原本维修费用的一小部分即可完成维修的工作。
这是一定的。费尔说道。他们不知道如何维修我们的设备。有时候，他们所谓的维修，简直就是破坏。
这表示，若由我们来维修，需要的成本反而少很多，乔伊，我们可以给他们很好的价钱，非常好的价钱。
我们必须再算一下。乔伊还是持疑。
我们不需要再计算，就可以知道答案，你瞧，乔伊，我们有很多剩余产能。史黛西提醒他一项明显的事实。如果你认为这个办法可以攻占新市场，那任何价钱都保证可以带给我们很大的利润。你看不出来吗？
如果这办法很好，竞争对手立刻就会抄袭我们。有什么用呢？他仍在钻牛角尖。
我们可以阻止这种事发生。费尔说。如果你可以在数小时内，送齐所有零件，那我们就可以向客户保证相当高的服务可靠性。我们可以提出，如果有任何送货上的延误，例如超过二十四小时，就罚款。
罚款？为什么要罚款？乔伊马上采取防卫姿态。
因为如此一来，就可以保证对手不会马上抄袭我们。史黛西说。
而且，如果他们敢试，也会跌断脖子——费尔补充。
乔伊没有回答。很多人都笑了。直到现在，我才了解到他们有多不喜欢他。说真的，我也不喜欢。
史黛西转向大家，建议：我们要不要认真地检查一下这个办法对客户能有多大吸引力？
他们开始热烈讨论，愈来愈多的人加入。
不久史黛西拿了一张投影片，开始在底端写下：我们在客户需要的地点与时间，提供他们所需数量的蒸气。慢慢地，未来图开始成形。每次他们成功地克服某个负面分枝，就有许多新的项目加上去。
在热烈讨论两小时后，已完成了三页。他们跨过了最棘手的部分。现在没有人反对这个办法，他们在细细琢磨这办法，确定它没问题。
他们的未来图显示，无论对他们本身及对客户，这办法的好处会有多大、多广，真是令人印象深刻。
他们的办法虽复杂，但概念很简单。他们的做法和一般做法不同之处，就像买车和租车一样。你知道，税务上的理由让租赁更广受欢迎。不过，这只是我们这次办法中很小部分的理由而已。
要了解牵涉范围之广，想像一下，目前你不仅需要买车，而且需要一个有专人操作的车库，以维护车子，还要有库存的零件，以及一座加油站。
他们的办法是给你需要的车子，而以使用的英里数收费。价格颇合理，连同维修人员的费用，加上零件存置费用加起来计算，算是便宜的。
现在想像一下，你必须拥有一辆车，而你是以投资报酬率来衡量成效。这两种办法真是有天壤之别。
以我对一般公司的了解，我相当确信，如果压力蒸气公司的简报工作做得好的话，这办法势必可以赢得所有新安装工作的生意。而且以