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来客的态度是否有礼貌……等等，都可以看出公司的状况。其中最重要的是，观察公司主管、员工的眼神是否炯炯有神。从眼神就可以看出是积极工作、还是消极工作。即使被派以困难的工作、或工作过度睡眠不足，但只要公司所有员工看起来都很积极工作，眼睛炯炯有神，就可以感觉到这家公司运转状况良好，未来也很有发展。
这就是关于“用精神统领下属”的问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得·圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
企业的情况好坏，员工的情绪上可以表现的非常清楚。这也是一种企业的精神状态反映在内部的人员上。所以，作为领导者在管理企业时，细节是不能忽略的因素。因为直接接触运作的员工们是企业情况最佳感受者。
（二）把下属抓住
虽然不能让下属们胡作非为，但是也不能让下属跑掉，因为你要和他们共同创造。现在的企业，跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高待遇经常成为社会关注的热点话题。有的企业可能因为使用了好办法、恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展，但更多的企业却常常因为没有处理好人才工作而给企业的发展带来不利因素。所以如何把优秀的员工留住，也是企业要注意的一方面。
惠普康柏合并已超过一年，为使这项被称为全球最成功的合并案例发挥更大效益，惠普近期展开一项“留住优秀人才（TalentManage…ment System，简称TMS）”方案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工，“在全球化、资讯化的时代里，如何管理知识工作者，使其发挥潜力与工作效率，是企业经营成功的重要关键。
许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。此外，对企业而言，优秀员工泛称“人才”显得太笼统，因此，惠普特地把“人才”分成几类，只要符合这些特性的，都被视为是人才。这些分类包括：
一、 专业人才。懂技术技术，如财务、研发，对专业领域很了解，所具备的职能集中于某一项专业领域，或对某一产业有很深入的了解；具有创新能力、乐意接受改变、开阔的思维及团队精神。
第四部分与你的下属们共同创造未来（2）
二、管理人才。能为员工塑造愿景，有能力订未来的任务启发员工，协助员工完成工作目标，能够激发员工工作士气的人才。
三、业务人才。能够为组织带进业务的人，能够了解复杂产品，懂得促销及销售技巧
四、综合能力人才。即具备前述两项以上能力的人才
如何抓住这些优秀的人才呢？就要了解他们的心里究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。
（三） 管理中的困惑
有这样一种矛盾的现象：上司比以往任何时候都更加努力地去改变企业的文化、更加强调工作中“人”的作用、着重于工作过程而不是结果。他们所面临的现实是：如今，公司获得竞争优势的主要方式是更好地利用他们的资源。目前，大部分公司都有同样的资源、技术以及信息，这就意味着“人”是造成差别的因素。然而，员工不满是普遍存在的一个问题。原因何在？部分原因是：管理者企图“一 夜之间”就改变现状，他们不明白如何让员工有不同的思维和行为。不知不觉之中，管理者常常给下属传递矛盾的信息。
例如，他们打算授予员工一定权力，想让整个机构的员工们做出更多决策。但他们忘记了员工们已经经受了多年的训练，习惯了遵守“让你做什么就做什么”那样的信念。因此，也难怪，如今许多员工不愿意接受管理者授予他们的权力，尤其是考虑到如今的就业市场。要么他们不知道如何作出更好的决策，因为他们在过去从未得到允许（因此他们没有经验）；要么他们就是不想作出任何决策，因为他们认为风险太大。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为—在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。
“我的工作是什么？”，“谁是我真正的老板？”，这是员工普遍提出的问题。
要想创造一种授权工作文化、组建高效率的工作团队，则要求公司的员工在价值观和信仰上做出巨大的突破。如果过快地要求员工放弃长期信奉的价值观和信仰，其结果往往会造成他们抗拒改变，甚至更加坚持他们旧的信仰。如果管理者在改变的过程中给员工提供帮助，并且减少员工的恐惧、满足员工的愿望，那么公司里的许多恐惧和不满就可以完全消除。
由此，提倡自我管理团队的概念大大改变了工作环境，这些概念还能为员工和机构提供许多潜在的东西，他们早就应该到来了。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为—在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。所以，我们要提倡下属自己管理自己的口号。
第四部分与你的下属们共同创造未来（3）
（四）下属也要自己管理自己
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的培训和教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感、同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
员工自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。
我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
被誉为“质量管理之父”的戴明博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。”虽然大多数管理者都知道，企业中的每一个人都是有尊严、有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都因为一些顾虑而难以跨出实质性的步伐。戴明博士的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分———而对于人的关怀就刚好是那个部分。
所以，从人出发，是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发员工的潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值；更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。
然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最关键的那个部分———帮助和引导员工实现自我管理。许多人更多关注的焦点是我给了你培训、详细的工作分析、合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现他们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。
第四部分与你的下属们共同创造未来（4）
（五）创新精神
创新，是一个公司或组织发展的动力。那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢？
1、 据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。这样能使组织务实而创新，并激发员工的潜力。
2、 鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
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