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内较具规模的自行车厂商，都兼制其它产品，而且多将自行车当副业，如过去的
美利达工业同时生产轻型机车，功学社也以机车为主，正道工业以汽车零件为主，
太子汽车也是仅兼产自行车，辉庆工业在外销有成之余也一度投入大量财力生产
轻型机车。
面对同业都不太敢全力经营自行车的作法，巨大机械董事长刘金标却不以为
然，他认为，要使自行车业发挥高度竞争力，就必须全心全力去做，而将原来几
个股东投资的“副业”自行车，作为自己专心致志的目标。
谈到技术升级，刘金标认为机车和自行车是完全不一样的产品。机车讲求的
是性能好，自行车讲究的是轻巧省力。机车是用电焊，表面比较难看；自行车用
铜焊，焊接的外观必须保持完美。“制造其他产品的公司若改做自行车并不一定
会成功，台湾有一家机车制造公司，十几年前曾建厂想做自行车，后来也没有做
好。”
在他的心目中，若要经营成一个“企业”就必须专。初创业时，他常跑日本
观摩日本自行车业的情形，并专心研究日本自行车的制作技术与品质水准。当时
他认为，台湾的自行车制造业一时要达到与日本相同的水准，确实不是一件容易
的事，所以以外销为主的巨大，第一年不敢出货，第二年只试验性地推出1800多
辆，到第三年质量才达到某一个程度。
巨大公司主事者很清楚“做生意”与“经营企业”不同，做生意目的只有赚
钱，因此心态是哪一种产品目前最畅销，就做哪一种生意，投机的成份居高，今
天这种产品生意不好，明天就换另一种生意；而经营企业，虽然同样是以追求利
润为目标，但所追求的是长久持续性的利润，并且在市场陷入低潮时也不能立即
放弃，其差别在经营企业要投资可观的财力人力，也由于此要求经营企业眼光要
看得远，经营方式要企业化。
回顾巨大的第一批生意是将产品摆在质量要求不高的美国杂货市场“试销”，
当时环境相当恶劣，台湾的自行车在美国市场上的名声很坏，巨大产品的质量也
很不稳定。到1975年，巨大才打入了洛杉矶一家专卖店，这种店
因有售后服务，所以质量要求较严格。结果摆了300 辆自行车试销，却接到
50多件抱怨的案子。
对于这些案子，巨大公司虚心改进，终于在 1979 年全面放弃了杂货市场，
而售给重视品质的专卖店。
近几年来，台湾自行车厂有的经营机车生意失败，又开始全心经营自行车，
而在这些年里岛内自行车最大的外销市场——美国，因当地自行车存货量激增，
一度超过500 万辆，使得几家知名的自行车专业厂商关门，而巨大机械却能在岛
内外市场屹立不摇，或许是得力于该公司秉持专业化及企业化的原则所致吧。
□成立合作厂联谊社自行车零组件虽然不如汽车、机车多，但也是涵盖了钢
铁、塑胶、化学、橡胶、美工等的综合工业，因此牵涉也相当广，早期因岛内的
自行车零件工业不够专业化，为考虑巨大本身产品形象及在国外市场的销路，因
此虽然台湾可以提供90％的零件，但巨大成品只有55％零件来自岛内，其余部分
来自全世界零件工业竞争力最强的日本。零件的选择必须考虑素材与成本，日本
的零件在国际市场上评价很高，巨大使用日本零件，自然可提高身价，何况有时
候日本零件不但比台湾好，而且更便宜。
虽然如此，巨大公司也不断地致力提升岛内零件工业的质量，它找了一些
“观念相近”的合作厂商共同合作，并且更进一步成立了“合作厂商联谊社”，
定期请专家讲解管理技术，并且派人常与各合作厂商保持联系，传授技术及市场
行销的方法。
“自行车业是一个微妙的工业，若有100 家合作厂商，其中一家没尽力，质
量不好，其他99家就是很努力，东西出去了还是会发生问题，到时候所有努力都
归零。”
目前岛内自行车零组件工业已较过去发达，尤其是高质量的铝合金制功能性
组件，岛内已能生产，巨大公司既然在国外以自己的品牌“GIANT ”行销，当然
希望有朝一日能以100 ％的台湾产零组件装配成车，行销世界各地。
□实施颜色管理自行车因生产厂商很多，而且面对日本及欧洲地高品质及发
展中国家的低价竞销，想要在市场上立足，除了不断开发新产品外，对质量的管
理、物料控制及降低成本更不可忽视。
巨大在1979年引进 IE （工业工程）管理技术，使生产更有效率，生产方式
更为合理。并在1981年7 月，由先锋企管公司辅导，引进质管圈活动，首先灌输
高级干部质管圈的概念，从10月起，推广为一项全厂的活动。
目前巨大的两个厂中计有42个质管圈，每个圈是由工作性质相近的六至十人
组成。每圈根据顾客对产品所作的批评，以及主管所提出的产品缺点，在也是作
业员的圈长领导下，讨论进度与目标，然后再经由厂长审核。
巨大曾于1982年1 月举行“质管圈发表大会”，由各圈报告工作心得，把整
个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权，并让质管圈的观念，
普及于公司每一个成员。
另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。
大约六七年前，巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐，而且经常不按时交货，
于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且质量合格厂
商，巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内；而质量稍差，有待改
进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而
设。
不知巨大的颜色管理法，是否起源于经建会的景气预测，以灯色来判别景气，
总之，为了不让名字出现在黄、红色看板上，而影响商场的声誉，每家厂商都不
敢在质量、交期上掉以轻心。除了利用“好面子”的心理，让协力厂互相竞争之
外，巨大机械也给质量合格的厂商实质上奖励。
凡是经常出现在绿色看板上的厂商，都可以拿到票期30天以内的支票，甚至
还以现金支付；黄色看板上的厂商拿到的是45天期的支票；60天票期的票子，则
算是给表现最差者的惩罚，甚至会把他们列为拒绝往来户。此外，经常出现在绿
色看板上的厂家，一旦有贷款需求时，巨大机械也会考虑给予融资。
由于此法的效果不错，后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进先出”
和“成品出柜”上。
目前巨大机械每天有20个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳洲，
由于同一客户可能订有几种不同的货品，这些货品的制造流程不一样，出厂日也
不同，为了避免装错货的情形，于是把运往同一地的成品贴上同色色纸，届时只
要把相同标记的成品装上同一货柜，就不会错了。
同样地，颜色管理法在“质管圈”的应用上，也发挥了激励作用。在巨大，
每个质管圈在月初选定当月题目后，就必须为以后的要因分析、查检表、下对策
等拟订工作进度。若是能按照进度工作，则给予绿灯；如果落后一周，就亮蓝灯
；二周亮黄灯；三周就是红灯。巨大人士表示，过去由于没有后推力量，员工态
度多半不是很积极，但现在可不同了，颜色管理成功地扮演监督的角色。
至于颜色层别法的应用，则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字不好
辩识，所以用油桶颜色来表示各种不同的油，如白色代表太古油，绿色代表润滑
油，红色代表齿轮油等。管路的应用亦然，瓦斯管漆以红色，氧气管漆以黄色，
灰色的管子则代表氩气等。
□引导消费潮流刘金标一再充满信心的表示：自行车是“万年工业”，永远
不会被淘汰。
他指出，一个人在学会骑摩托车之前，一定先会骑自行车。而且何况一个人
在够资格骑摩托车之前，将会换好几辆自行车，各个阶层有各个阶层的需要，一
个四五岁小孩是顾客，中学生是顾客，提着公事包上班的人也是顾客，因此生产
者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要，而推出新产品，如此才
可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记，在巨大的产品第一次打入美国市场
时，西海岸自行车公司（West Coast）总裁所说的Cycle 一番话：“身为制造者，
不可主观太强，自己认为完美的东西就是对的；必须以消费者实际的喜好为导向，
来设计开发制作产品。”
巨大每月从营业额中提拨5 ‰来做研究发展用的“开发基金”，公司设有技
术开发部门，下分产品开发室及机械开发室，有数十位设计研究员。为支援巨大
进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、淑女车、越野
车及儿童车。
巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派人出
国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次，捷安特
的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业
务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣50余人赴日学习。
巨大公司从1972年以来，虽然于1973年、1974年、1975年遭逢第一次石油危
机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设备，并成立
日南第二厂，从 1976 年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达60万辆以上，但
所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经