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公司服务时，也必须经过考试、口试的关卡，考试合格后，才得进入东元服务。
毕业于成大电机工程系的现任总经理张火山，和孙炳辉、林长城同是校友。
东元的经营体制是总经理制。除了重大的原则性问题，必须经董事长提交董事会
决定外，公司内的一切事务，都由总经理全权处理。而总经理又以“职务权限表”
充分授权，分层负责，井然有序。
在许多人的印象中，东元的作风相当保守，员工们“不敢”擅自对外发表意
见。事实上，东元是以分层负责的方式，只对“授权”的部分，向外发表意见。
一个正派经营脚踏实地的公司，说话太多并没有好处。
东元兼具公家机关与私人企业的优点，除了人事制度与退休金是参照“劳动
基准法”办理之外，还有依据个人贡献度来评价的“考绩、升迁”制度。
对于个人操守方面，上舞厅、酒家、通宵麻将一概禁止。
东元的奖金制度，倒是很迷人的。它以“附加价值比率法”，由董事会核定
一定的比率为员工的报酬金。因此只要提高营运绩效，红利与年终奖金就滚滚而
来。据说，1978年的年终奖金高达7 个月，而且几乎是“全薪”。
东元对员工个人操守的约束，曾引起许多人的不以为然。这项“约束”，导
因于偕林波士——虔诚的基督徒。他经常强调“家庭生活对于一个人在事业上的
影响力”。他认为：“唯有家庭生活和谐美满的人，在工作上才有奋斗不懈的精
神”。
这种“严谨”的作风，一直影响着东元。如今，东元上上下下所表现出来的
“纯朴”，有些“乡土风味”。但却是“脚踏实地，实干精干”的精神，它一直
带动了东元永无止境的成长。
1985年62岁的林长城董事长，回忆1956年时在中兴桥下100 坪的工厂里，虽
然员工仅有40人，资本额只有新台币200 万元，却是台湾五家制造马达的公司之
一。当时生产马达的公司，计有新三东、天丘、清正、大同及东元。
在当时，根本没有所谓“行销”观念，投入生产时，并没有事先把握充分的
市场。
于是五位创业的伙伴，连最坏的打算都考虑到了。为了使经营风险降至最低，
在经过彻底的检讨后，决定前往台中一带，专卖日本人留下旧机器的市场，寻找
旧机器。
“旧机器在经过彻底的整修后，一样可以使用”，林长城说。创业的前五年
是一段艰苦岁月，除了提高质量降低成本之外，还要跟削价的日货竞争。
为求突破日货的强大竞争压力，东元除不断地提高品质之外，也朝向马达的
生产技术——研制专用机的方面下功夫。
如此，合乎世界水准的东元马达，建立了东元的金字招牌。销售市场也不断
地扩张，三重旧厂已不敷使用，遂于1964年兴建新庄新厂。“这是第二代的东元”，
林长城感慨地说。该厂采用自动加工的自动化专用机，一个人操作三台机器。
东元在迈入第二代之后，朝向多元化方向经营。1968年前后，东元马达的市
场占有率高达44％，营业额的成长率开始缓慢下来。而公司内的技术人才经验丰
富，必须充分发挥，同时台湾国民所得逐年增加，生活水准日渐提高，林长城表
示“为了能使东元的产品深入每一个家庭”，并以马达的电机、机械技术为基础，
经过高阶层的慎重检讨后，决定迈向大众化的电器化与电子产品发展。
首先想到的，就是东元的黑白电视机与电子计算机，并在第二年，电子计算
机率先外销美国、德国和英国，轰动了台湾工业界，这就是“商业上讲求先机”，
东元的确比他家快了半拍。
但是，东元的黑白电视机起步较晚。为了力求下一个新产品一定要比别人早，
东元综合电子计算机与彩色电视机的技术，不断地研究，终在 1978 年，又开发
出台湾产第一台的电脑显像器，并于1979年创下外销的纪录，这是东元的第三代
产品。
林长城表示，每一种产品，都必须一贯作业生产，并附有自动检验设备，才
能提高质量信赖性，这是生产工程中必备的条件，因此在东元的发展过程中，不
断地投资关系企业，生产有关的零组件。
□东元目标管理据中华征信所“1984年版TDP500”的研究报告显示，东元之
所以能列居台湾民营企业排名的第19名，公民营企业混合排名的第46名，外销成
绩第19名，在电工器材业的第5 名，因素虽多，追根究抵还是在于“技术与管理”
的灵活运用而获得相乘效果。
“只有彻底实施目标管理，才能让东元每一位员工都全心全力地投入生产，
并贯彻执行公司的经营方针”。秉持着这个信念，东元自1966年导入“目标管理”
以来，凭着一股工作的热情与追求卓越的人格，成绩斐然，是有目
共睹的事实。
多年来的经验，已经把目标管理变成全公司2600名员工的品质、交期、成本、
库存、销售、服务、开发的具体目标，也就是地地道道的“东元目标管理”。
“一定要全面实施”，这是东元推行目标管理的座右铭。实施初期，先培养
种子队，并让每一位员工参与目标的制订，展开漫长而周详的教育工作，一步步
地推展到公司的每一个角落。
在瞬息万变高科技竞争中，根据景气预测与市场评估等各种手段，东元订定
了长期讨划书（五年）与中期计划（三年），再确定年度经营方针，每年订定实
施计划，使之更具适用性。
三年前，东元在洞察到电脑科技的一日千里，配合东元的创造力与适应力，
毅然将重电、家电与资讯三个事业的长期目标，订定为“FA”（工厂自动化）、
“HA”（家庭自动化）与“OA”（办公室自动化），而积极展开业务拓展工作，
而这些长期目标，也正是政府推行中的策略性工业项目，因此东元的前途相当光
明。
□制订长期发展目标东元已踏入自动化的领域，目前更积极发展独特性产品。
1983年9 月在该公司技术导向的经营原则下，不断埋首研究，推出自动化所需的
E 型机器人，负责装配工作，嗣后并接替工业技术研究院制造技术，移转完成搬
运工作的L 型机器人。
1984年双十节的台湾电子展览中，东元展出了自力开发成功的磁碟机，而与
日本科宝（COPAL ）技术合作，也已成功地开发出第一部国产印表机。开发新产
品，是东元不断追求的目标，进军国际电子资讯产品市场，更是东元电机公司发
展方向。1983年1O月即正式启用一座电脑生产的工厂——桃园观音电子厂，奠定
外销市场更坚稳的基石。
该公司观音厂的生产设备全部采用自动化作业，目前专门生产电脑终端机、
显像器，印表机及磁碟机的生产线及厂房也将陆续扩建。把电脑的运用技术带进
工厂，运用电脑作为控制中心的自动化技术，生产电脑周边设备。
它的整厂设计观念，则是从原料投入、加工程序、装配、检测装置，及各工
作站间的搬运工作、产品包装等步骤，要能相互联系，自动控制。另外，在管理
方面，各项自动化设备的工作情报，则由电脑控制互通而及时处理，作为生产管
理的依据，使全工厂的人工、物力作最佳的有效运用。
该厂生产线自动化的特色，是基板零件自动搬运及省工省时。采用一套环型
旋转式输送架，日本人称之为（CAROUSELS ）——旋转木马，以先进先出的观念
设计为五层，平均每26秒可搬运一台显像器，仅需4 位操作员，一天可搬运4500
台显像器，比自动化前，每台搬运需耗时2 分40秒，需用11位操作员，一天仅能
搬运2000台的工作能量提高数倍。
东元观音厂最大的特色，是将包装作业完成了连贯作业。传统的包装方式搬
运流程，占用空间、消耗人力甚巨，且包装材料繁杂琐碎，加上人为疏漏难予控
制，许多工厂往往畏难而不愿改善。东元在考虑避免包装不良影响产品质量及产
能的原则下，投资1300余万元，透过经济部工业自动化技术服务团七位工程专家
的协助规划及辅导，委由国内一家包装机械厂承制完成，使国内电子厂包装作业
迈向了自动化的起点。
固然，采用自动包装作业，投资所费不少，但人工足足可省去5/6 ，包
装的时间大大节省，无形与有形中刺激产量大幅提高。
由上观之，包装线配合不上生产线的作业，非但耗用大量人力及时间，也限
制了一座工厂的生产力。东元观音厂自动化包装作业的成果，说明了工厂在迈向
自动化生产过程中，所代表的意义是何等的重要。
东元的年度计划，是于每年的11月由总经理召集经营会议决定的。在决定之
前，幕僚作业做得相当详尽，并事先征求各部门主管的意见，由上而下、由下而
上地相互沟通，以确定具有挑战性而能够达到目标的数据，作好人力、物力、财
力的最佳搭配，使每一位员工都以最有效率的作业方式，挑战“最佳”的经营绩
效。
而目标管理的成功，不可否认地与东元的“附加价值比率法”分配奖金有密
切关系。东元的附加价值，由员工、股东及税金三分天下，其中员工可得的大约
是40％。因此在总营业额不变的前提下，只要提高生产力，减低成本费用，员工
的奖金就滚滚而来了。难怪东元的生产力年年提高，每年提高1O％左右，堪称为
成长中的一流公司。
东元电机股份有限公司创业以来，以“科技的东元，可靠的东元”为最高的
经营指导原则，不但夜以继日地引进最新科技，改善既有产品，同时也“快半拍”
地开