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高估或低估它们？
7。竞争对手是否表现出相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业
中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？诸如下述观点都是传统思
路的例子：”每个公司须产品齐备”，“顾客都是内行”，“公司必须控制
产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多
代理商”等等。一旦发现传统思路不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞
争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
8。竞争对手的假设可能反应在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
它可能从过去和当前环境出发看待产业中的新事件，而这并不一定客观。
识别盲点或传统思维的意义
最近，Miller啤酒公司的东山再起就是识别盲点而获益的例子。被。。 Phi1p
Morris收购的。。 Mil1er公司不像许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束
缚。它推出一种。。 7盎司一瓶的淡啤酒（Lite Beer），并在国内酿造比。。 Michelob
公司（国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价。。 25％的。。 Lowenbrau啤酒。
据报道，绝大多数啤酒公司嘲笑。。 Mil1er公司这一举动，但现在当。。 Mil1er公
司抢占了大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿了。⑦
通过认识过时的传统思路而带来很大好处的另一例是派拉蒙
（Paramotint）电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级
经理打破了许多电影业的信条——预售影片、向众多剧院同时发放影片等—
—由此获得了大块市场。⑧
历史——目标和假设的指南
竞争对手的经营目标和假设的有效指南之一是其在本产业中的经营历
史。下列问题提供了检验这些领域的方法。
1、与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
这是了解竞争对手未来目标的首要指标，尤其是竞争对手在一“可记忆的”
过去里，在某些方面有一个相当不错的经营业绩，这正是揭示竞争对手潜力
的一个确切的、甚至有点让人不快的指示器，这一竞争对手几乎注定要为重
获不久前的经营业绩而奋斗。
2、竞争对手在市场上的历史情况如何？它在哪块市场上失败了或挨了
打，因而不大可能卷土重来？过去失败的记忆及由此带来的不愿在那些领域
进一步采取行动的心理障碍能持续相当长时间，而且被过于看重。这对于一
般都很成功的组织尤其正确。例如，有人认为联邦百货公司由于过去在廉价
零售店上的失败推迟了。。 7年才重新进入零售业。
3、竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得了成功？是推出新
产品？营销技巧创新？还是其它方面？在这些方面，竞争对手对再一次发起
行动或对挑衅事件进行战斗大概会非常自信。
4、过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
理智地？感情用事地？缓慢地？迅速地？采用何种方式？它对哪种事件的反
应比较糟糕？为什么？。。
⑥在由具有长期产业传统的竟争对手组成的产业中，这些将尤其会存在。
⑦有关的简单说明参见
BusinessWeeK1976年
11月
8日。
⑧有关的简单描述参见
BusinessWeeK1978年
11月
27日。
管理背景和顾问关系
管理背景和顾问关系
1、高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的
关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况强调不同的战略方
向；而具有生产或市场营销背景的领导人则不同。现有的例子如：Edwin Land
主张以根本性创新来解决宝利来（Polaro饲）公司的战略问题，而。。 MeGee主
张对海湾（GULF）石油公司与能源相关的行动采取财政紧缩战略。
2、高级领导人的假设。目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人
经历中所采取的或不曾采取的各类战略。例如，如果降低成本是总经理过去
解决问题的良药，那么下一次需要良药时，还可能采用降低成本的方法。
3、高级领导人背景的另一重要方面，是他们为之工作过的另一些产业以
及这些产业所特有的竞赛规则和战略方法。例如，Marc Rootman在。。 60年代
中期出任。。 J。 L 。Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战
略应用于农业设备产业。R。J·雷诺兹最近从消费类包装食品和化妆品公司聘
用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金
融有限公司（Household Finance Corporation，HFC）最近退休的总经理是
从零售业来的，该公司不是利用其在消费信贷方面的有力地位，依靠消费信
贷的迅猛发展而获益，而是把资源用在多角化发展进入零售业中去了，从消
费者融资部门提升的新任总经理扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有
效的手段的做法在那些拥有法律
事务所、咨询公司及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋
势。所有这些可能给竞争对手带来一种在一定程度上反映着过去情况的发展
前景和一剂良药。
4、高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。诸如大萧
条、能源短缺的重创、货币波动带来的重大损失等等。这种事件有时在较广
泛的领域内对领导者的看法产生深远影响并因而影响其战略选择。
5、高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得
专利的历史，他们频繁接触的其它公司（如通过他们所在的董事会），他们
的外部活动以及其它想要得到的线索中获得。
6、竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问
们也是重要线索。有哪些其它公司也聘用过这些顾问，他们曾解决过哪些问
题？这些顾问以何种概念方法和技巧而著名？对竞争对手的顾问们的了解和
全面考察可预测将来的战略变化。
现行战略
对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略。非常有用
的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针
以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是
隐式的——永远以两者之一存在。我们已经在绪论中讨论过战略识别原理。
能力
对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞
争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
图
3…2给出观察竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项的概括性框
架。⑨这样一份清单如果能再辅以一些额外的综合性提问，将会更加有用。
图
3…2竞争对手强项和弱项之所在
产品
每个细分市场中，用户眼中产品的地位。
产品系列的宽度和深度。
代理商/分销渠道
渠道的覆盖面和质量，
渠道关系网的实力。
为销售渠道服务的能力。
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平。
市场调查与新产品开发的技能。
销售队伍的培训及其技能。
运作
生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等等，
设施与设备的先进性，
设施与设备的灵活性。
专有技术和专利或成本优势，
生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能。
工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本。
劳动力状况，工会情况。
原材料的来源和成本，
纵向整合程度。
研究和工程能力
专利及版权，
企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等），
研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，
与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）。
总成本
总相对成本，
与其它业务单位分担的成本或活动，
⑨有关评价能力的其它领域，参见
RobertBuche1e，“如何评估企业”，CaLl fornia Management Review，1962
年秋季卷，5—16页；“竞争和能力概略清单”，
H，1。Ansoft所著《公司战略》（
New York：Mc GrawHil1，1965），
98—99页；w。H。Newman及
J。P。1A1gan所著《战略、政策和中心管理》第六版第二章，
（Cincinnati：ffeuth…Western Publishilig，1971）；w。E。Roihschild所著《放在一起》第五章，（
New York：
AMA，1979）。
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
力
现金流。
短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例），
在可预见的将来获取新增权益资本的能力，
财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等。
组织
组织中价值观的统一性和目标的明确性，
对组织的近期要求所带来的负担，
组织安排与战略的一致性。
综合管理能力
首席执行官的领导素质和激励能力。
协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调），
管理阶层的年龄、所受培训及职能方向，
管理深度。
管理的灵活性和适应性。
公司业务组合
公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力。
公司补充或加强业务单位的能力。
其它
政府部�