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的客户素质：
·相对于公司能力的购买需求
·增长潜力
固有侃价实力
·结构地位
运用这种侃价实力要求压低价格的意向
·服务成本
如果某公司相对于其竞争对手而言具有不同的能力来满足购买需要时，
客户的不同购买需要便具有战略意义。在其它条件不变的情况下，如果该公
司努力的目标针对着那些公司可以最好地满足其特殊要求的客户，则公司便
可加强其竞争优势。客户的增长潜力对于战略制定的重要意义是不言而喻
的。客户的增长潜力越大，它对公司产品需求的稳步增长的可能性就越大。
司努力的目标针对着那些公司可以最好地满足其特殊要求的客户，则公司便
可加强其竞争优势。客户的增长潜力对于战略制定的重要意义是不言而喻
的。客户的增长潜力越大，它对公司产品需求的稳步增长的可能性就越大。
从战略观点来看，客户最后一个重要特征是公司对具体客户提供服务的
成本。如果这些成本较高，则按其它标准评价出来的“好客户”可能会丧失
其吸引力，因为这些成本会抵消供货中较高的售货盈利或较低的风险。
这四项标准不一定向同样的方向变动。具有最大的增长潜力的客户在使
用其实力时可能是最有力的或最无情的，尽管也不一定必然如此。或者没有
侃价实力且对价格不敏感的客户则可能因服务成本太高、使较高的售价带来
的好处丧失。最后，最适合公司供货的客户可能不满足其它所有标准。因此，
最佳目标客户的最终选择，常常是在公司目标指导下，对这些因素的衡量和
平衡的过程。
用这四种标准评估某特定客户实际上是用结构和竞争对手分析的概念来
分析客户。现在我们就来讨论这些因素。相对于全业能力的购买需求客户特
定的购买需求要与该企业的相对能力相匹配，这一占是不言自明的。这种匹
配使企业与其竞争对手相比获得了最高水平的产品歧异化。而与其对手相
比，其服务成本也应是最低的。例如，如果企业有很强的工程与产品开发技
术，那它在为那些注重商品品种的客户提供服务时具有最大的相对优势，或
者该企业相对其竞争对手有一个更为有效的后勤系统。发挥这一优势之处是
服务于那些注重成本的客户和那些后勤系统与之联系十分复杂的客户。
查明特定客户的购买需求实际上要辨别出客户购买决策时所考虑的所有
因素以及购买交易（发货、运输、货单处理）所涉及的所有因素。然后，根
据这些信息对个别客户与客户群进行排队。认清公司自身的相对能力的方法
可参照第三章阐述的竞争对手分析工具。
客户的增长潜力
三个直接条件决定了一个产业中某个客户的发展潜力：
·客户所在产业的增长速度；
·客户的基本细分市场的增长速度；
·客户在产业中及主要细分市场的占有率的变化。
客户所在产业的增长速度取决于很多因素，如产业相对于替代产品的地
位，它的客户群的壮大等等。决定产业长期增长的重要因素将在第八章“产
业演变”中介绍。
产业中某些细分市场的增长速度通常会比其它细分市场要快。因此，客
户的增长潜力部分地取决于其主要供货细分市场或潜在的细分市场。评估特
定细分市场的增长潜力基本上需要使用评估产业增长潜力相同的分析方法，
尽管分析的层次较低。
尽管分析的层次较低。
所有三个因素共同决定客户的增长潜力。例如，如果某客户处在获取市
场份额的有利地位，则即便是处于成熟或衰退的产业，也有可能获得相当大
的增长。
家庭用品购买者的增长潜力由类似因素决定：
·人口统计因素
·购买数量
第一个因素是人口统计因素，它决定将来特定消费者细分市场的大小。
例如，25岁以上受过良好教育的人数在迅速增长。同样，可以用人口统计技
术来分析收入、教育程度、婚姻状况、年龄等诸方面任何层次的状况。
某消费者细分市场中购买产品和服务的数量是增长前景的另一关键决定
因素。它由替代品存在与否、引起基本需要发生变化的社会趋势等因素决定。
决定消费品长期需求的基本因素将与对工业品需求一起在第八章中讨论。
客户固有侃价实力
决定特定客户或客户群的内在侃价实力的因素与第一章所述的决定产业
整个买方群体实力的因素相似、当然也需要某些扩展。在此，介绍一些识别
相对而言没有侃价实力的客户的标准，因为在讨论客户的选择时，这些客户
均属理想客户。
与卖方的销售量相比，他们的购买量小。小批量客户无力要求价格让步、
承办货运等其它特殊照顾。当卖方的固定成本高时，买方的购买量对其侃价
杠杆的意义尤为突出。
他们缺乏合适的挑选来源。如果客户所需产品几乎无从选择，那么他们
的侃价实力是极其有限的。例如，若客户由于其最终产品的设计需要一种罕
见的高精度零件，其卖主就可能极少。按这个标准，如果某客户需要卖方产
品或服务的独一无二的属性，他便成为一个好客户。对某些产品，为确保其
符合规范标准，需要大量测试与试用，这也限制了买方的选择余地。在电讯
设备产业，这一情形十分普遍。
他们在选购、交易或谈判中要付很高代价。在获得可选择报价、谈判，
或执行交易等方面面临特殊困难的客户具有的固有实力较小。对他们来说，
寻找新的卖主或新的品牌所需代价太大，因此，只得维持现有卖主。例如，
在偏远地区的客户就可能面临这方面困难。
他们缺乏可靠的后向整合的威慑力量。在后向整合中处境不佳的客户将
失去十分重要的侃价杠杆。同是购买某种产品的客户，具有的这方面能力的
情况却往往大不相同。在众多的硫酸客户中，只有那些大厂家，如化肥厂或
石油公司才处于有利地位。其它硫酸购买者的侃价实力大为逊色。决定某个
客户后向整合的可行因素将在第十四章“纵向整合的战略分析”中讨论。
他们转换卖主时的固定成本较高。某些客户由于处境所致，面临的转换
成本特别高。例如，他们自己产品的规格受限制于某供应厂家的规格或在学
习使用某供方设备方面投资很大。
转换成本的主要来源如下：
转换成本的主要来源如下：
为适应新的供方产品而进行产品修改的成本；
·试用与证明新的供方产品的可替代性的成本；
·重新培训雇员的投资；
·使用新的供方产品所必须的新辅助设备（如工具、试用设备等）的投
资；
·建立新的后勤系统的成本；
·断绝关系的心理障碍。
上述任何一种成本对具体客户都会有高低不同的区别。
转换成本也呵使卖主苦恼，他们可能不得不负担转换客户的固定成本。
卖主面临的转换成本就是客户的侃价实力所在。
客户的价格敏感性
各客户在使用侃价实力压低卖主利润的倾向上有很大差别。根本对价格
不敏感、或愿以价格换取产品表现特性的客户一般是好客户。再次重申，决
定特定客户价格敏感性的条件与决定整个客户群价格敏感性的条件一样，只
是需作一些扩展，如第一章所介绍的那样。
对价格不敏感的客户有如下几类：
产品成本只占客户产品成本或购买预算的很小部分。如果产品相对属于
低成本项，则客户侃价所得就不太明显。注意这里所说的成本指每期总产品
成本，而不是单位成本。单位成本可以很低，但所购数量较大时，这种成本
也会显得十分重要。无论消费者还是购买代理商都一样把注意力放在高成本
项上。在工业品客户中，高级的专业性采购代理商以及公司主管人员购买高
成本项产品，而低级的，一般的采购代理商购买低成本项产品。对于消费品
客户，低成本产品未必能弥补采购及挑选产品的高成本。因此，便利成为购
买中的一个主要动机，因而购买是以不甚“客观”的标准为基础的。
产品报废的损失比产品成本高。如果报废的或不能满足期望的产品会使
客户付出相当损失，则该客户对价格将不甚敏感。该客户将会非常关心质量
问题，宁愿为此付出代价并保持原有靠得住的产品。这方面的典型例于是电
子产品产业。同样作为电子控制器的购买者，把它用于生产设备的客户对价
格的敏感程度低于把它用作日常使用的客户。控制器的报废能使一台非常昂
贵的生产设备和许多工人闲置，如果不是使整个生产线陷于停顿的话。准备
将产品用于相互联带的系统中的客户也意味着可能有特别高的报废代价，因
为该产品的报废可能导致整个系统的停顿。
产品（或服务）的有效性可节省费用或带来经营的改善。换句话说，如
果良好的产品或服务可节省客户的时间和资金，或提高客户的经营业绩，则
客户一般对价格不甚敏感。例如，投资银行或咨询公司通过对公司股票的精
确定价，对公司兼井对象的估价或提供解决公司问题的方案等活动，可使公
司节省大笔费用。对定价决策感到头痛的顾客，或下决心要解决问题的客户
都愿出钱获取最佳建议。另一例子是油田勘探，许多公司如施洛姆伯格公司
（Schlumberger），采用高电子技术在岩石构造中探测石油，精确的读数能
节省钻探开支。因而钻控公司，特别是那些由于深层或沿海地带开采而面临
困难和巨额开支的公司，原以高价购买这些服务。与这些节省相关的还有如
按时交货、产品故障的快速维修等服务也能节省开支，某些公司愿为在这些
方面十分出色的公司多出些价。可改善经营效果的产品包括带处方的药品及
电子设备等�