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移动壁垒与集团形成
一个产业中的战略集团的形成与变化有各种原因。首先，公司以不同的
技术资源起家或后来建立了这方面的差别，因此它们选取了不同的战略。随
着产业的发展，处境良好的公司在形成集团并靠移动壁垒在竞争中保护自己
的竞争中超过他人。其次，公司的目标或者说对风险的态度有所不同，有些
公司比他人更勇于冒险投资建立移动壁垒。与母公司保持着不同关系的业务
单位（即，纵向整合的、不整合的或独立的公司）可能有不同的目标，从而
导致了不同的战略。参与国际竞争而且在其它国家的处境与在本国的可能完
全不同的公司也将一样。
一个产业的历史发展为解释公司战略的不同提供了另一原因。在某些产
业，早期的从业公司有可能采用对后期加入的公司显得成本更高的战略。由。。
③参见“
MushroomingBusiness”，Forbe5，1977年
7月
15日。
于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移
动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者
完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式
是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则
具有借鉴前人经验的优势。
于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移
动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者
完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式
是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则
具有借鉴前人经验的优势。
产业结构的变化既可以促进新的战略集团的形成，也可起平衡同化这些
集团的作用。例如，当一个产业总的规模增加时，战略中用到的纵向整合关
系、受控制的分销渠道。以及内部服务就可能对进攻性公司变得更加可行，
从而促成新的战略集团。类似地，技术变革或客户购买习性的变化可能转换
产业的边界，从而带来全新的战略集团。④反之，一个产业的成熟使客户对服
务的能力及依附于某一具有完整产品系列的生产者的兴趣降低从而使某些战
略方向上的移动壁垒降低，导致战略集团数的下降。从上述种种因素得出的
结论是，战略集团的阵容以及产业中公司利润率的分布随时在变化。
战略集团和侃价实力
正如不同的战略集团受不同的移动壁垒保护，这些集团对供应商或者客
户所拥有的侃价实力也各不相同。如果我们回顾一下第一章中讨论过的导致
有无侃价实力的因素，就会明显地看到它们与某具体公司采取的战略有关。
如考虑对买方的侃价实力，惠普（HP）公司属于电子计算器产业的一个战略
集团，它强调高质量和技术上领先并专门服务于高级用户。尽管这样一种战
略可能限制了
HP公司的市场占有率，但它却争得了对价格不很敏感即争价压
力较小的客户。而在大众市场上以标准产品竞争的公司却做不到这一点。在
大众市场上，客户不需要复杂的产品性能。将此例与第一章中的术语联系起
来，HP公司的产品比在大众市场中竞争的对手更有歧异性特点，它的客户较
为面向质量，相对于这些客户预算和他们所需得到的服务价值而言，计算器
的价格并不高。关于不同战略集团对供方的争价能力不同的例子，只需比较
一家像西尔斯（Sears）公司这样大型的、宽线的、门市部遍及全国的公司，
及其大宗的购买和后向整合的威胁所形成对供方的侃价实力，与一家当地
的、独自经营的门市部所可能有的侃价实力，就可明显看到这种差别。
战略集团对供方与买方的侃价实力大小的差别影响有两方面原因，这两
方面原因均在上面的例子中提到：他们的战略形成对一般供方或买方不同的
脆弱程度；或者说他们的战略要求他们以相应的不同侃价实力去和不同的卖
方或买方打交道。相对实力的可变程度取决于产业，在某些产业，所有集团
在与供买双方打交道时基本上可以处于相同地位。
产业内部结构分析的第三步即为：估计每一战略集团对供买双方的相对
侃价实力。
战略集团和替代威胁
④技术变革和客户变化能够增加或降低产品替代性，并因此而改变产业相对边界。
如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、
采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，
则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产
业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。
如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、
采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，
则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产
业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。
因此、产业内部结构分析的第四步就是估计每个战略集团对替代品的相
对地位。
战略集团及企业间竞争
一个产业出现的战略集团不止一个便意味着有产业争夺，或者说必然会
有价格、广告、服务及其它变量上的竞争。某些决定竞争强度的结构特征（第
一章）可以表现在产业所有公司中，就这部分特征来看，集团间是相互作用
着的。但是一般说来，多集团的存在往往意味着产业中公司进行竞争战的实
力并不相等。
应指出的第一点是产业中多个集团的存在往往会影响产业总体竞争程
度。多个集团的存在一般会激化竞争，因为正如第一章所述，它们的存在表
明产业中公司参差不齐或者说具有不对称性。不同的战略与外部环境意味着
公司将在承担风险、机遇、价格水平、质量水平等方面的偏好有所不同。这
些差异将使公司在理解相互意图以及做出反应的过程变得更加复杂。因而反
复爆发战事的可能性增加了。从整体上看，一个产业如果战略集团分布复杂，
其中竞争就比少数集团构成的产业剧烈。近年的研究从多方面证明了这一观
点。
并非所有战略上的差异都同样重要地影响着产业竞争。竞争战的过程是
不平衡的，有些公司比其它公司更容易在削价战或其它几种形式的争斗中受
到伤害。有四个因素决定着产业集团为赢得顾客进行相互争斗的激烈程度：
·战略集团间的市场相互交迭的程度或者说他们的目标客户的重复程
度；
·集团建立的产品歧异性；
·战略集团数目以及它们的相对规模；
·各集团战略的差距，或者说战略离散程度。
影响战略集团战争的最重要因素是他们的市场相互依赖性，亦即各战略
集团为同一群顾客进行争夺，或者为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的
程度。当战略集团的市场交迭很强时，战略差异将导致极剧烈的争夺。例如，
化肥产业中，对所有集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团把目标盯在
差别很大的细分市场上时，他们对他人的兴趣及互相影响就会小得多。当他
们的销售对象区别更大时，其竞争就更像（当然不完全等同于）是在不同产
业的集团间进行。
第二条影响竞争战的重要因素是各集团的战略所形成的产品歧异化程
度。如果各自不同的战略使顾客区分开并使他们各自偏爱某些品牌，则集团
问的争夺程度就大大低于各集团所售产品被视为可相互替换时的情形。
在其它条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，
则其战略的不对称性通常越能激起竞争。战略集团数量大意味着集团多样
化，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团，从而激发战争的可能性就
大。反之，如果集团的规模极不平衡，例如某一集团在产业中只有很小的份
额，另一个却有很大的份额，则战略的不同不大可能对它们彼此之间的竞争
方式造成很大影响，因为小集团要以其竞争战术来影响大集团，其力量可能
太弱。
在其它条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，
则其战略的不对称性通常越能激起竞争。战略集团数量大意味着集团多样
化，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团，从而激发战争的可能性就
大。反之，如果集团的规模极不平衡，例如某一集团在产业中只有很小的份
额，另一个却有很大的份额，则战略的不同不大可能对它们彼此之间的竞争
方式造成很大影响，因为小集团要以其竞争战术来影响大集团，其力量可能
太弱。
所有四因素的共同作用决定了产业中各战略集团争夺顾客的情形。例
如，最不稳定，也往往伴随着激烈竞争的情况是产业中存在几个势均力敌的
战略集团，各自奉行全然不同的战略井为争取同一类基本顾客竞争。反之，
一般较为稳定的情形是，产业中有少数大战略集团各自为不同的细分顾客群
而进行竞争，所奉行的战略除少数几个方向外并无差异。
某特定的战略集团会遇到上述诸因素引起的其它集团的挑战。它遇到最
多的是来自与其市场交迭的其它集团的挑战。这种争夺的激烈与否取决于上
面述及的其它诸条件。例如，如果某战略集团与其它集团以相似的产品争夺
同一细分市场，这些集团的规模不相上下，且在产品营销中奉行的战略思想
彼此不同（战略差距大），则该集团很容易面临其它战略集团的竞争。对于
这样一个战略集团，寻求稳定是极其困