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彼此不同（战略差距大），则该集团很容易面临其它战略集团的竞争。对于
这样一个战略集团，寻求稳定是极其困难的，而主动挑起争端却往往能为该
集团带来竞争中的胜利。但是一个集团如果拥有大的市场份额总和或将其努
力的目标放在未被其它集团顾及的特殊的细分市场且实现了产品高度歧异
化，则该集团往往较容易避开争斗。但是这种最能避开争夺的安全型战略集
团如果可用移动壁垒阻止其它公司改变其战略地位，也只能保持其盈利水
平。
因此，战略集团影响着产业竞争的情形。这一过程以战略分布图。。 7—2
来表示。该图与图。。 7—1相似，只是水平轴换为战略集团的细分目标顾客群，
以衡量市场的相互依赖，竖直轴产业中战略的另一重要方面。字母符号表示
战略集团，其大小与集团的所有公司市场份额之和成正比。集团的形状用来
表示其战略的总体轮廓，即形状的不同表示战略上的差距。应用以前的分析
可知。。 D集团受产业中竞争的影响显然比。。 A集团小得多。A集团要与和它规模
类似的。。 B和。。 C集团竞争，它们采用极不相同的战略争夺同一基本细分顾客群。
这三个集团处于不断的争夺中。另一方面，D集团争夺的是不同的细分顾客
群。在争夺这一细分市场中遇到的最主要对手是。。 E和。。 F集团，这两个集团比
较小，所奉行的是相似的战略（它们可视为一些奉行“圆形”战略或战略变
量相近的“专业”生产厂家）。
图。。 7—2 战略集团分布图及集团内部争夺
产业内部结构分析的第五步则是估计集团间市场相互依赖的形式及它们
对其它集团的战争挑衅的脆弱程度。
战略集团和企业利润率
战略集团和企业利润率
根据已经阐述的概念，企业盈利性的主要决定因素如下：
共同的产业特征
1。在全产业范围决定五种作用力强弱并相等地作用于所有公司的结构要
素；这些要素包括产业中需求量的增长速度、实行产品歧异化的总潜力、供
方产业结构、技术等方面，从而形成产业中所有公司竞争的总体环境。
战略集团的特征
2。保护战略集团的移动壁垒的高度；
3。企业所在的战略集团对供、买方的佩价实力；
4。战略集团对替代品的敏感性；
5。战略集团面对的其它集团的竞争。
公司在其战略集团中的地位
6。战略集团中竞争的强度；
7。在集团内，公司的相对规模；
8。加入集团的代价；
9。就经营角度而言，公司贯彻执行既定战略的能力。
全产业范围的市场结构特征左右产业中所有公司的利润潜力的升降，但
并不是所有产业战略的利润潜力均相等。保护战略集团的移动壁垒越高，集
团对供买双方的侃价地位越强，集团对替代品的敏感性越低，以及集团与其
它集团爆发争端的机会越少，则该集团的公司平均利润潜力越高。公司成功
的第二类关键因素是集团所处的产业位置。这一点已在前面章节中充分阐
述。
公司地位的第三类因素，也是至此尚未讨论过的因素，是公司在战略集
团中的处境。许多因素对这一处境也十分关键。首先，集团内部竞争程度就
是很重要的一点，因为集团内部公司的竞争可能搞掉它们自己的潜在利润。
这种效果更可能发生于有众多公司的战略集团中。
其次，从结构观点看，并非所有奉行同样战略的公司处境相同。一个公
司的结构地位尤其可能受到它在集团中相对规模的影响。如果存在足够大的
规模经济以至在集团中公司所持的市场份额范围内成本依然在下降，则相对
份额较小的公司利润潜力也较小。例如，尽管福特与通用汽车公司具有较为
相似的战略且可划人同一战略集团，但通用汽车公司规模较大，从而可以在
伴随其战略的经济性上获益，如在研究开发和车型更新的成本方面。而福特
公司却不行。像福特这样的公司，克服了与规模有关的移动壁垒进入了该战
略集团，但它们相对于集团中较大的公司仍存在一些成本上的弱势。
公司在其战略集团中所处地位也决定于它加入该集团所付的代价。公司
加入一个集团可得到的技能及资源可能赋予它相对于集团内其它公司的优势
或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去
在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公
司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司
低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的
查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的
分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去
在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公
司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司
低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的
查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的
分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
分析公司在其战略集团内所处地位的最后一个因素是它的贯彻执行能
力，即使上述其它条件完全相同，也不是所有奉行同样战略（也即在同一战
略集团中）的所有公司必然获得相同的利润。某些公司在组织与经营管理、
以同等预算开发广告主题创意、以相同研发经费取得技术突破等方面有优异
的能力。这些类型的技能并非以前讨论的移动壁垒或其它因素产生的结构性
优势，但它们可能成为相当稳定的相对优势。公司优异的贯彻执行能力将使
其利润高于同一集团内的其它公司。
这一系列因素共同决定了各公司的利润前景，同时也决定了其市场占有
率前景。如果一个公司处于适当的产业和适当的战略集团中，并在该集团中
处于强有力的地位，则该公司将获利最多。由于有进入壁垒，新入侵者是并
不排除产业吸引力；战略集团的吸引力也受移动壁垒的保护。公司在集团内
地位的强弱是其所拥有的历史的、技能上的和资源方面条件的结果。
这一分析明确告诉我们存在着许多有着不同利润潜力的战略。成功的战
略可能基于多种移动壁垒，或与竞争势力抗衡的方法。第二章中的三种基本
战略阐述了方法上的最广义的差别，其中还可能有很多变化。近来，人们强
调成本状态成为战略地位的决定因素。尽管成本是建立壁垒的一个途径，但
显然还应有许多其它途径。
从决定公司利润因素相互影响的观点出发考虑，一个公司的利润潜力受
市场交迭、移动壁垒较高的战略集团中的竞争结果的影响很大。如果集团内
竞争不是太强，则移动壁垒高的战略集团其潜在利润也较高。如果由于某些
原因这些集团内发生激战同时带来价格和利润的降低，则其影响也会破坏那
些处于市场交造、受移动壁垒保护较差的集团中企业的盈利性。降价风（或
因广告活动增加成本以及其它形式的非价格竞争）会通过交迭的市场蔓延开
去，以至受保护较差的集团必须做出反应，压低它们自己的利润。这是选取
战略集团时必须估计到的风险。
在软饮料产业可以看到这一过程的典型例子。如果可口可乐与百事可乐
发生价格战或广告战，则它们的利润将被削减。但其损失却不如区域性或本
地品牌的饮料公司的损失大。由于这些公司与大公司为同样的顾客进行竞
争，所以这种影响是不可避免的。受到移动壁垒保护的可口可乐、百事可口
以及其它主要品牌间的竞争降低了地区性和当地品牌的利润。使它们往往既
失去了利润又减少了相对市场份额。
大公司比小公司更易盈利吗
大公司比小公司更易盈利吗
有时人们认为市场份额小的公司比市场份额大的公司利润性好，这反应
了产业定义中的一种误解。赞成市场份额的主导作用观点的人认为我们应在
较窄的范围内定义市场，在这种情况下，“小”公司在一专门细分市场将实
际上比一个宽线公司具有更大市场份额。但如果我们使用狭义市场定义，我
们也应狭义地定义那些宽线生产的公司恰好最有利润产业中的市场。在这种
情形中。我们往往会看到大公司并不一定在所有细分市场都占有最大份额，
但就总体规模来看它们却占有优势。现在回到我们所提的问题：即专门化强
的和市场份额低的小公司是否有高利润，亦即在什么样的产业条件下一个公
司可以选择专家型战略（只做一方面的战略选择），使之对宽线生产厂家形
成的规模经济或产品差别化可以无所顾忌？或者，在什么情况下，公司在产
业中的总占有率可能并不重要？这一问题的解答因产业的不同而不同。它取
决于我已概括的一系列移动壁垒和其它的结构因素以及公司特性。
表7─1产业领导者和产业追随者的相对盈利性*
追随者的回报率大大高追随者的回报率比领导领导者的回报率比追随领导者的回报率大大高
于。。 （4。0或更多的百分点。。 ）者高。。 0。5到。。 4。0百分点者高。。 2。5到。。 4。0个百分点子。。 （4。0或更多百分点。。 ）追
领导者的回报率随者
肉产品糖奶制品葡萄酒
酒精烟草（除香烟外）谷物磨制产品软饮料
期刊针织品啤酒香皂
地毯女装药物香水、化妆品
皮货男装珠宝盥洗用品
光学、保健及眼科产品鞋类油漆
光学、保健及眼科产品陶器及相关产品刀具、手工工具、及一般
电照明设备硬件
玩具及运动产�